笔高额的“治疗费”，甚至有的还送了一笔“丧葬费”，这些都是盲目做大、盲目兼并的惨痛教训。
剖析“以执行为导向”的战略管理模式（2）
2002年，金志国上任后，下决心踩下了扩张的刹车，这一年，一向激进的青啤变得风平浪静，全年只收购了2家公司，而之前青啤曾创下了一周之内收购2家公司的纪录。同时，根据内外部形势的变化开始实施战略转型，由“做大做强”向“做强做大”转变，由“外延式扩张”向“内涵式发展”转变，致力于内部整合。通过内部整合，青岛啤酒较好地消化了并购来的企业，提高了运营效率和企业盈利水平。但随着整合的深入，战略执行力不强的问题制约了整合战略的有效落实。为此，2004年青岛啤酒开始规划构建一套有效的战略管理体系，该体系的核心是要建立一套战略管理流程，以保证战略规划与执行的有效对接，提高战略执行的一致性和适应性。
战略上公司首先要回答的问题是：我们为什么要存在？我们要去哪里？这就是要确定企业的使命和愿景。企业的发展战略、业务战略和职能战略都必须服务于企业的使命和愿景。对此，青岛啤酒内部有一个形象的比喻：愿景就像是远航的目的港，使命是企业远航的目的，而战略是驶向目的港的航线，企业则是一支舰队。2004年，青岛啤酒正式确定了自己的使命和愿景。
青啤将自己的使命表述为：用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。青啤的愿景则是成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司。围绕公司的使命和愿景，青啤制定了以国际化为主导的企业发展战略。而国际化又具体体现为市场国际化、品牌国际化与资本运作国际化三个方面。
青岛啤酒是最早进入国际市场的中国品牌之一。1906年就在慕尼黑国际啤酒博览会荣获金奖；1954年，青岛啤酒开始大批量发往中国香港；1972年，青岛啤酒进入美国市场，1988年在美国的销售量已达124万箱，到现在仍然是美国市场上销量最大的亚洲啤酒品牌。青岛啤酒一百年的努力，已经在国际化上积累了相当的经验和基础。在此基础上，青岛啤酒确立了在国际市场的新的阶段性策略—“走出唐人街，走进主流市场”。
目前，青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界62个国家和地区，居中国啤酒出口量首位，占到中国啤酒出口量50％以上。已经形成北美、欧洲、东南亚三个强力出口三角架。2005年，青岛啤酒在中国台湾地区10万吨生产能力的啤酒工厂投产，迈出了在海外生产的第一步。2007年，青岛啤酒董事会又通过了在泰国建设海外工厂的决定。
青岛啤酒的品牌国际化主要表现在青岛啤酒的品牌价值逐年递增，根据世界品牌实验室（World Brand Lab）提供的数字，2007年青岛啤酒的品牌价值达亿元，居中国啤酒企业首位。北京申办2008年奥运会成功之后，2005年8月11日，青岛啤酒与北京奥组委签约，成为奥运会国内啤酒赞助商，2008年5月又捐助残奥会，百年青啤与百年奥运成功牵手。青岛啤酒立志做奥运精神的最佳传播者，制定了分阶段的奥运营销计划。而持续的分阶段奥运营销计划也给青岛啤酒这个百年品牌增添了巨大的激情和活力，进一步提升了其品牌在国际上的影响力。
1993年7月15日，青岛啤酒在香港联交所挂牌上市，成为中国内地第一家在海外上市的企业。2002年10月21日，青岛啤酒与当时全球规模最大的啤酒制造商美国安海斯…布希公司（Anheuser…Busch，A…B）签署《战略性投资协议》，引入A…B为战略投资者。和A…B合作以后，双方开展了“最佳实践交流”活动，实现了知识库的对接，这对提高公司市场竞争力，加快国际化进程有重要意义。
青岛啤酒在内地企业中，率先进入国际资本市场，从而率先了解了国际规则，这使得青岛啤酒在上市公司运作及监管规则方面，严格按规则规范运作，在法人治理架构方面也成为内地企业的榜样。
从以上可以看出，青啤的战略规划的节奏和层次都非常清晰，执行也非常到位。青啤新的一百年的征程可以说开了个好头。而在企业的战略管理实践中，如何将战略转化为运营层面的具体活动，进而转化为有形的经营成果，这中间往往存在一条鸿沟。也就是说，“如何跨越战略规划和执行的鸿沟”是战略管理需要解决的核心问题之一。
青啤是怎么做到的？
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什么是以执行为导向的战略管理模式
什么是以执行为导向的战略管理模式
战略管理是企业发展的关键，制定正确的战略并保证其实施，才能赢得企业的长期发展。为此，许多战略管理专家对企业的战略问题予以高度的关注。企业界人士也把战略管理放到了企业发展的核心位置。
然而，正确战略的制定和实施是不容易的，它需要企业高层人员具有长期的眼光和敏锐的观察力，需要有一套十分科学的决策程序，需要建立有效的战略管理执行体系。只有这样才能够使企业在制定战略的过程中能够保持清醒的头脑，做出正确的判断，从而制定科学的战略决策。
同时，正确的战略决策一旦做出，还需要得到全体员工的认同和支持，使企业的战略决策落到实处。可见，以执行为导向的战略管理既是企业科学决策的基础，也是战略能否实施的关键。无疑，以执行为导向的战略管理既符合战略管理理论的要求，也是企业在具体的战略制定、战略实施中所应有的认识。
但很遗憾的是，在实践中，许多公司在战略管理方面往往会出现重分析和规划，轻执行；重结果，轻过程；重一致性，轻适应性等。而现在的市场环境和竞争环境要求企业必须提高快速行动的能力，在行动中追求完美，而非在完美的基础上付诸行动。因此，企业必须改变传统的以战略规划为重点的做法，转向以执行为重点的战略管理。
以执行为导向的战略管理体系具有以下基本特征：
（1）科学地制定可操作性的战略规划。战略规划（青岛啤酒制定三年发展战略，每年滚动调整）必须转化为可以操作的运营计划，实现战略与运营的有效对接，从而提高战略的可执行性；
（2）及时的战略执行回顾、分析和评价。青岛啤酒对战略执行情况进行及时的回顾、分析、评价，及时掌握战略执行的进展情况，采取有效措施纠正偏差，保证战略目标的实现；
（3）战略验证。青岛啤酒经常要对战略进行验证，以确定前面制定的战略是否正确，以及时调整战略，保证战略的正确性和对环境变化的适应性；
（4）战略决策的经常性。战略规划不再是一年一度甚至几年一次的活动，而是在工作过程中制定战略决策。也就是说，在每个经营年度的任何时间，企业都可以根据内外部环境的变化以及战略的执行情况完善、调整战略，或制定新的战略。这就避免了僵化的战略管理过程所导致的强迫事件的发生；
（5）战略决策的信息支持。连续的战略决策需要连续的信息流。这些信息既包括外部环境中的信息、企业内部信息，也包括战略执行过程中的信息。要获取连续的、与战略决策相关的信息，就必须有一套相应的数据收集和分析机制，以确定收集哪些信息、如何收集、如何分析、如何利用分析结果等。
（6）公司高层的密切参与。公司高层必须密切参与战略管理的整个过程。传统的战略管理往往是以企业规划人员和咨询师为主导，而以执行为导向的战略管理体系必须由公司高层亲自推动，公司高层在推动战略管理各环节运行中的作用是无可替代的。
（7）科学的战略管理方法。青岛啤酒在结合自身管理实践、与A…B公司最佳实践交流成果以及平衡计分卡思想的基础上，建立了一套适合青岛啤酒管理风格的战略管理体系，如图3…1所示。
以执行为导向的战略管理从制定可操作性的战略规划开始，将战略转化为平衡计分卡，形成可以衡量的指标，制定运营计划，然后执行，再对战略计划进行测试、评价、考核和反馈。整个战略管理流程形成了PDCA的循环，使战略决策科学可行，战略决策落到实处。
图3…1 以执行为导向的战略管理模式
整个战略与决策管理中包含三个关键因素，一是具有以执行为导向的战略管理思想，以保证制定可操作性的战略规划；二是具有高效的信息系统作为战略管理的工具；三是运用平衡计分卡方法并将其“本土化”。
该战略管理体系不仅注重制定正确的战略，更注重战略的执行，从而形成青啤战略与决策管理的特色。
没有“权力”的总裁（1）
没有“权力”的总裁
以执行为导向的战略管理模式的价值和意义
在传统上，中国从来都不缺法家，缺的是法制。人治的文化非常深厚。体现在企业里，往往就是一把手什么都管，什么都由他说了算，下属成了汇报请示的机器，丧失了判断和处理问题的主观能动性和集体智慧的发挥。由此，“拍脑门”的决策方式也就在所难免。
而青啤总裁金志国，在担任青啤总裁的8年经历中，他最深的体会却是—他的“权力”越来越小了。
的确如此，金志国在外面出差，经常连一个请示汇报的电话也没有，要知道，他可是一家3万人的大企业的总裁。2008年，金志国还从青岛大学拿到理学博士的学位，别人经常问他，那么忙怎么读书啊？
这正是青啤建立起的一整套完善科学的、包含以执行为导向的战略管理模式在内的管理体系发挥效用的体现。
总裁不是专家门诊
尽人之智代替独断专权
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