对中国未来的房地产情况，任志强的期望及预测是： 廉租房与市场商品房两头大，而过渡性的经济适用房要适量，并非70％。
当现在成为历史时，对与错一目了然。
又一个10年后，2008年的今天，在一次房地产论坛上，我国著名的经济学家茅于轼认为，抑制房价暴涨的最好手段就是大量建设廉租房。
同样是2008年的今天，中国的经济适用房已经少得可怜，而且其分布区域及户型面积有了严格的限制，销售的对象也要经过较严格的核查。
住房福利制度投入在不断加大： 1978年为24亿元，1998年为亿元；
住房房租福利补贴的规模在加大： 1978年人均元，1995年人均1960元；
国有单位住房建设和管理支出加大： 1992—1994年，国有企业住房建设和管理费用平均年支出约1310亿元。
北京市1998年上半年的住房销售额为亿元，其中单位购房占70％。
任志强以这些精确的数据来论证自己的观点： 过去的几年里市场化的商品房在逐步解决居民的住房问题，而福利分房没有起到任何作用。
经济适用房与福利分房没有本质的区别，因此，任志强认定，现行的经济适用房肯定是过渡性的，总有一天中国将是市场化的商品房的天下。他为此列举了十大理由，其中最重要的两条理由是： 中国改革开放的最终目标是消灭贫穷，共同富裕，而不是让大家都住经济适用房；中国是由计划经济向市场经济转型，而不是相反。
很明显，任志强虽然对房改和建设经济适用房百般不乐意，但他并不能改变什么。对于这一点，他相当明白，于是在房改和经济适用房势在必行的情况下，任志强放下老师的架子，谦虚地给建设部的头头脑脑们开了一副药方，足足包括了17种药物。
至于对方有没有乖乖地按时服用药物，只有天知道了。
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航母成形经理辞职（1）
到了1999年，华远公司已被称为“地产航母”，任志强也成了“地产大佬”。拿着700万元年薪的任志强真可谓是风光无限，每每对外谈起华远航母打造之谜，他都颇有见地。只是让世人吃惊的是，在1999年底，这位“航母船长”竟然主动请辞。
航母成形之谜
1999年，华远公司已经成了北京乃至全国地产界的龙头企业，其资产规模已达数百亿元，在全国位列前茅。华远公司被称为“地产航母”，任志强也成了“地产大佬”，真可谓风光无限。
有人说，华远所有的成功都源于任志强坚信改革开放后有市场经济的准则。正是基于这种信念，华远因合同执行难，敢停北京图书大厦的暖气；因卖房收不回房款，华远敢状告政府管理部门（国土资源部）；面对房改及经济适用房政策，华远也敢大发议论，长篇大作论房改。
曾经有媒体记者问任志强，是什么让他在短短十几年间率领华远从一个小型的、区属的房地产企业，通过体制改革和一系列动作，一跃成为北京地产界资本金最足、中国地产界增长速度最快的企业的。
任志强归纳出了三点： 一是抢占市场先机；二是确立品牌定位；三是建立良好的企业文化。
谈到市场先机，我们都知道1994年在香港成功上市是华远发展的关键一步，这件事也让很多房地产业的同行羡慕。因为当时的形势是国内房地产业过热导致地产泡沫破裂，国家正在紧缩国内房地产金融投资，境外融资成本远远低于国内。1994—1997年，在国内融资很困难的情况下，华远通过上市从境外获得了融资成本较低的资金支持，搭上了国际上市的飞机。
任志强曾说：“当别的公司缩小开发规模时，华远在扩大开发规模；别的公司在低潮时不敢买进土地，华远买进了土地，所以我们发展得很快。”这段话正体现了华远抢占市场先机的优势。
房地产是需要品牌的，特别是在市场化的过程中越来越需要品牌意识。品牌表现为两种，一种是产品的品牌，另一种是公司的品牌。任志强认为，华远的品牌定位对华远的发展也起着举足轻重的作用。
1997年前，任志强把华远的公司形象定为华远的品牌。“客户买华远的房子，至少不用担心这房子会烂尾。”任志强说：“我们根本不需要去创造面对个人市场的品牌。1997年，华远的团体购买额还占到销售额的80％以上，不像万科几乎100％都是面对个人市场。”
不同的市场有不同的定位，任志强最初将华远定位为团体购买市场，还是相当有优势的。华远原属于北京西城区政府，西城区的土地资源尽在掌握之中，同时西城区是北京国家机关单位最密集的地方，50多个部委有40多个在这里，党、政、军、人大、政协全在西城区。所以对当时的华远来说，打公司形象品牌比打产品品牌更重要。
对于华远自身在个人市场上的劣势，任志强也有清醒的认识。他强调品牌对公司生存的重要性，但他又认为，要把一个产品做成真正的品牌，不能靠一个单一的项目，而是需要较多的经验累积才能形成。
早期的房地产公司很少承担公共设施建设，而较注重社会属性的华远进行了大量的城市改造和公共设施建设，华威大厦、华南大厦、西单赛特、中国银行、太平洋SOGO等西单地区高高矗立的大厦全与华远有关。 。 想看书来
航母成形经理辞职（2）
从1995年算起，到2000年，无论是股本资产额还是利润，在房地产股份公司中，华远基本上做到了全国第一。对于这多年的首位，任志强认为离不开公司独特的品牌定位。
在业界的眼中，华远素有“披着绿军装的地产大军”之称，该称谓主要源于任志强本人拥有12年军龄，而华远集团党委的7个人中就有5人曾为军人，还有1人为军属；加之过去华远集团公司拥有400多人时，约1/3曾为军人，媒体便戏称华远集团为“军营”。
人们常常称任志强为军人企业家，当被问及军人企业家有哪些特点时，任志强说：“军人通常比较干脆利索，行就行，不行就不行。这也是华远的作风，不会把一个事拖了很长时间再表态。华远之所以一直说话算数，这和我们的军人作风有关。对社会的承诺，我们一定兑现，客户退房，我们每年都赔，但说到了就必须做到。”
华远最大的特征是什么？任志强认为是华远中层干部中有180多人是军人出身。这一现象意味着华远会去创造更多商机来扩大企业，而这种文化的意义是，在为企业作贡献的时候，也要为社会作贡献。
在华远企业的员工选择上，任志强认为军人出身的员工相对从高校出来的毕业生具有很多的优势。他认为从条件最艰苦和最恶劣的地方出来的军人，心理素质要远远好于刚刚从高校出来的学生。军人在最危急的时候最坚强、最团结，不会当逃兵。因此在企业里，军人出身的员工不会因为发展中的困难而逃跑。
在谈到军人出身在企业里会产生什么样的文化动力时，任志强曾这样说：“军队有句话： ‘铁打的营房流水的兵。’里面的营房不动，但兵始终在流动，换来换去，部队的素质还是没有变，这就是军人。企业也是这样，不能因为一个领导的变化而发生了变化。比如说，如果王石走了，万科垮了，说明他不成功。我任志强走了，这个企业不垮，说明我成功了。这需要一种制度作保证。”
不过任志强也说，能征善战的士兵并不一定能胜任将军，仅仅靠部队的光荣传统管理企业是不行的，还要靠市场的知识，不断地学习，所以创新和学习很重要。
与这些相一致的是，任志强认为一个企业应该具备的文化是军人文化，而不是校园文化。在任志强的眼里，军人文化就是公司员工都是兄弟姐妹，所有人都是一家人，而校园文化里班级之间界限分明。因此，任志强认为校园文化只适合于未成年的创业者，而不是一个企业应长期发展的文化。
不过，任志强并不认为华远的主流文化是军人文化。他认为在市场经济中，华远已经为军人文化注入了新鲜血液。在华远，军人文化将继续存在，但已不能代表企业的主流了，它已加入了许多市场和非公有制的东西。华远提出“来源于社会，服务于社会”，就是因为华远是国有企业，华远还在继续为社会的公益事业作着贡献。
不过，任志强还是将“果断、坚韧、在危急关头更为团结的军人文化”作为华远企业文化的精髓。
“不打败仗，努力争取最后的胜利，确定的目标一定要完成。”任志强把这种气概叫做“军队精神”，他认为部分军队中指挥、管理的一套，对企业管理有很大的作用。也恰恰是这支军队，帮助任志强在短短十几年打造了华远这艘“地产航母”。 。。
航母成形经理辞职（3）
700万元年薪
自从华远1996年上市以后，在每年的财务公报中，任志强的年收入都显示为700万元。而在当时，万科的总经理年薪才60多万元，加上奖金、年底分红等也不过100万元。是什么导致了同是总经理的两个人收入差距如此之大？
不过也有人士说，任志强在担任华远上市公司法人期间根本没有达到这个年薪。由于对任志强的这个年薪众说纷纭，以至惊动了北京市的有关领导，甚至还惊动了中央。1997年7月，有关国家领导人郑重地告诉任志强不能拿这个年薪，毕竟华远是国有企业。
1999年，又有人拿任志强年薪700万元说事，在大家再次议论纷纷的时候，中央有关领导也过问了此事。最后查明任志强尽管是700万元的年薪收入，但是任志强一直没有动用。直到2001年，任志强与华润分家才把这笔收入拿走。
外界对这700万元的高薪议论纷纷，但任志强却是一副坦然处之的样子，甚至有些洋洋得