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这个计划除了关注技术上的开拓之外，主要目的就是整合雷诺和日产的经营。戈恩没有直接把雷诺的那一套强行搬到日产去，而是针对日产出现的问题，对症下药，在整个过程中刚性手段和柔性手段结合得非常好。
戈恩意识到日产的经营困难跟日产的独特文化密切相关。日产走的是日本传统的企业治理模式，很注重企业中员工的等级，并且由上级判断下级的贡献。戈恩决议对日产实行“休克疗法”，他大胆地推行带有刚性色彩的企业文化，一切以企业生产效率为目标，而不是以权威意志来判断员工的贡献。他提倡敢于变革，躬亲示范，以坚持刚性的成本管理，直接抛弃了日本那种温柔的“和风细雨”式的经营模式。比如为了直接缩减企业规模、节约成本，他减少一半零部件供应商。
在关注“刚性”内核的时候，戈恩不忘“柔性”手段。他同时也很注重维护日产原来企业文化中的优势，并没有因为改革而打破日本员工的工作稳定性、集体归属感。戈恩在为企业瘦身时，坚持不大量裁员的原则，以凝聚人心。
戈恩在刚性管理的指导下，辅以日本地域色彩浓厚的柔性文化，促成了这次复兴计划的成功。在2000年，日产公司就开始全面盈利。
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二十三剥卦
光明失手西斯尔：骄兵易败鲁莽的兵更容易败
【卦意小解】
剥顺承着贲，是说纹饰过繁就会剥落。剥是繁盛之后的凋零，这其实是在暗喻，外部环境转差了。
大环境不好的时候该怎么办？这是剥卦主要探讨的一个问题。这个时候就不要贸然行动了，最好的策略就是小心谨慎，如果粗心大意或者肆意妄动，即便有所收获，最后的成果也会被别人剥夺。
【案例】
剥说的是大势对自己不利的时候，要扭转这个剥势，低调谨慎、防范风险便是重中之重。光明并购澳大利亚西斯尔的制糖业务，都谈到最后了，却败给了突然杀出来的新加坡丰益国际，就是在剥势中行事太鲁莽的原因。┳米┳花┳书┳库┳ ；http：//www。7mihua。com
光明食品集团是由光明乳业、金枫酒业、正广和等多家知名企业在2006年整合而成的。成立之初的定位就是做国内一流、国际领先的大型食品综合企业，所以海外并购也就成为光明食品集团的一个战略发展重点。2009年6月澳大利亚西斯尔公司要分拆旗下的制糖业务，这个消息出来的时候，光明有心拿到这块业务。西斯尔是澳大利亚最大的糖业企业，澳洲糖业的半壁江山都在它手里。光明要是能把这个业务收归囊中，不仅能给光明国际化提速，还会直接将光明推上糖业巨头宝座。但是天不遂人愿，光明的这一愿景最后还是泡汤了，这里面有两个因素：一个是形势对光明不利，一个是光明手法不纯熟。
光明并购西斯尔糖业的形势其实并不好，这种外部环境对于光明其实就是个“剥”势。一个最主要的原因就是西斯尔对跟光明合作没有多少诚意。这表现在两个方面：第一，西斯尔一开始就不怎么想跟光明合作。西斯尔早前就拒绝过光明的收购要约，打算把糖业分拆上市。只是后来由于澳大利亚联邦法院拒绝了西斯尔的分拆计划，西斯尔才开始考虑把光明纳入备胎名单。第二，西斯尔把光明视为跟别人讨价还价的筹码。联邦法院拒绝西斯尔分拆上市计划之后，西斯尔就在它的官网上时刻报道跟光明的谈判动向，这明显是作秀给第三者看的，好让人觉得自己是个香饽饽。这样有什么好处？明显是为了加价。
做生意，白纸黑字的合同都能凭空生出来很多东西，更何况这种八字没一撇的口头谈判，变数就更大。在西斯尔本身没有多少诚意的情况下，光明就应该多长个心眼，这时候最好保持谨慎低调的作风，时刻做好第二手准备。光明显然忽略了操作技巧的灵活性，整个洽谈过程，西斯尔就一直在利用光明的实诚。
光明当时跟西斯尔谈的动向，在西斯尔官网上“正大光明”地摆着，所有人对这个谈判一眼就能望到底。这样对光明有两点不利：一点是，如果有其他的竞争对手暗中活动，人家很容易做到知己知彼，光明就很被动。另一点是，给光明自满的心理暗示。西斯尔频频做出来一副认可光明的样子，这样会让光明觉得这件事情一定会成，不仅没签什么排他性的并购协议，光明还在最后自以为是地压低了报价。这个时候长期潜伏在暗处的丰益国际一下子就跳出来，用比光明高那么一点点的价格把西斯尔笼络走了。
谈生意不怕半路上杀出来程咬金，怕就怕这个程咬金一直埋伏在暗处，然后一上来就咬死你。光明开始谈的时候把自己底牌全亮出来，也没给自己留太大的回旋余地，最后就只能眼睁睁地看着到手的鸭子就这么飞了。
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二十四复卦
联合利华并购瘦身：集中火力才能当第一
【卦意小解】
剥之后是复，复指回复，衰落之后是繁荣的恢复。复卦就是恢复，象征着新的开始。复卦主旨在于阐明在大环境转好的时候如何抓住机遇的问题。这时候一个关键点还是保持理智、谨慎的态度，认清现状、审慎谋划，选自己最合适的方式去抓住机遇。
一些企业为了壮大实力而收购一些跟自己业务关系不紧密的企业，反而给自身发展带来了过多的负担。迷失在并购的歧途上而不知如何复归就很危险了。复卦就在提醒人们时常记得回过头来看看，企业的发展是否偏离了正轨。善于经营自己企业的长处是许多名企长寿的秘诀，而这就要做到企业的并购和减负同时进行，让企业一直维持着自己基业常青的生命原动力。
【案例】
联合利华的并购道路最能体现出复卦所蕴含的道理，它的很多并购项目就是旨在协助增强主业优势，一旦业务稍有偏离，就很快复归到主业上。
联合利华成立于1929年，主营日化用品，现在是全球快消品巨头之一。联合利华在过去80多年间，有过快速发展时期，也有过较为徘徊停滞的时候。不论在哪种状况下，它的发展始终围绕着核心业务进行。当然，这与联合利华早前开展的大瘦身行动有着密切的联系。
联合利华在早期也是只管并购，不管并购来的企业是否有利于长远发展，旗下的品牌一度达2000多个。所以有一段时间联合利华就像是一个吃多了的胖子，出现了业务零散、品牌杂乱、管理呆板等各种问题。到了1996年，公司整体利润增长非常缓慢，这个时候要么被臃肿的业务拖累死，要么就得瘦身。从1999年开始，联合利华集团重新理清了发展思路，“复归”到以家庭个人护理用品、食品以及饮料这些快速消费品为主攻方向的业务领域。理清思路之后，联合利华就大刀阔斧地对产品、组织架构方面都做了调整。
这一次瘦身行动目的便是剥离无关业务，集中精力发展优势业务。
联合利华先是主动剥离了与主业无关的业务，将这些业务卖给其他企业，最终确定了400多个品牌。2000年把“伊丽莎白雅顿”这个香水业务卖给了FFI香水公司；2003年又把几个家用护理产品卖给雷曼兄弟和witko集团。
联合利华还通过并购扩大它主营业务的市场影响力。在2000年收购了美国贝斯特食品公司，一举超越卡夫，成为仅次于雀巢的第二大食品制造商。贝斯特公司在调味品、速食面及酒店食品这些领域的优势，无疑给联合利华带来了强大的资源。这种强强联合在降低成本、实现规模经济方面就非常具有竞争优势。
联合利华的瘦身计划是减去不相干的业务，“复归”到公司的主营业务上，同时通过并购增强自身的竞争优势，最终迎来了公司新的增长期。
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二十五无妄卦
中铝并购遭毁约：不测风云年年有中国企业冤屈多
【卦意小解】
无妄在复之后，是说恢复之后不要妄动，因为存在人力无法控制的反常情况。
对于这些反常情况要有正确的心理认识，这样才不会在失败的时候手忙脚乱、自暴自弃，进而胡乱修改原来正确但没发挥好的策略。
并购是个高风险的行为，许多不可测的因素以及人们完全意想不到的细节都会影响到并购的结果。无妄卦就是告诫我们要理性看待不可控因素，时刻保持谨慎，要提防这些不可控的风险。
【案例】
近年来，中国一些企业在海外并购中频频受挫，其中有许多的经验教训值得我们深思。很多时候是企业本身的失误，但也有很多情况是企业遭遇了无妄之灾。中铝集团195亿美元收购力拓最后遭遇毁约，某种程度上就是一种无妄之灾。
中铝从2008年开始就注资力拓，当时拿到了力拓9。3％的股份。2009年2月份的时候跟力拓集团签订合作协议，中铝在协议中承诺花195亿美元把股份增加到18％，但到了6月份的时候，力拓单方面宣告撤销之前跟中铝所签协议。
很多人觉得这个失败着实太冤，这一次力拓毁约，跟澳大利亚政府有很大关系。本身中铝并购力拓是个单纯的经济事务。但因为中铝的国企身份，使得澳大利亚政府难免要从政治层面上考虑中铝并购的意图，澳大利亚很担心中铝并购力拓是政府行为。在澳大利亚政府看来，中铝入主力拓就等于中国控制自己的资源。
当然政治力量的介入是一个因素。还有一个因素是力�