们会成为敌视甚至导致新体制瘫痪的一股反对力量。
创新战略
接下来你就需要一个创新的战略：把创新服务导入市场的方式。成功的创新意味着找到了机会目标，但还需要有这样一个人：一个容易被各方接受、欢迎新生事物并希望成功的人。与此同时，该人在组织内有崇高的声誉、强大的影响力。这样的话，如果他觉得新机会值得一搏，组织内其余的人就会说，那一定是件值得一做的事情。
总会有人问我：“如果你正在经营一家城市博物馆，或一座大型公共图书馆，或一个社区救济所或服务机构，你会在组织内部组建某种形式的精干的工作队伍来从事研发或市场营销吗？会在组织内建立某种形式的工作团队来评估组织创新的可能性吗？”
我的回答是可能会，也可能不会。可能会是因为需要一些人来做这样的工作，并有充裕的时间来做，但要明白这是一份艰难的工作。可能不会是因为如果单独做计划，最后可能会忽略细微但重要的环节。让我来举一个非常简单的例子：一家大型博物馆的管理人员决定从旧馆搬迁到现代化的新馆，旧馆收藏着各类艺术品，但人们却无法参观，而新馆则设计成类似教育性的社区。他们组建一个单独的计划小组，要做的是规划展览和宣传等重要的工作，但由于计划工作与日常运作相脱节，计划人员忽略了几个日常事务方面的细节。比如他们疏忽了需要有一个大型的停车场；还有，如果300名4年级大学生突然涌来参观，就需要有充足的卫生间；当博物馆开放时，你简直无法想象那种嘈杂混乱的场面，但这是典型的常态。
如果先制定生产作业计划，等有了产品和服务再去推销，可能会铸成大错，还会浪费数年的宝贵时间。销售必须统筹兼顾作业计划，这离不开运作人员。请不要忽略这样一个事实：任何新生事物都需要那些真正相信它的人通过艰苦的工作去切实推行，而这样的人才可不是能够招之即来挥之即去的。
像丘吉尔这样的旷世奇才可能是非常稀缺的，但幸运的是，另一类人才则十分普遍。他们是这样一些人：如果形势需要，就会说，这件事虽不在我的工作职责范围之内，也不是我想做的，但这是工作所需，于是卷起袖子投入工作。我认识一位私立大学校长，他本来在有税赋支持的州立大学任教。像通常那样，私立大学董事会承诺由他们自己来筹措办学资金，于是这位校长就被连哄带骗地走马上任。上任后，他大刀阔斧地推行教师聘任计划和教育改革方案，搞得轰轰烈烈，然而有一天他愁眉不展地来到我这儿说，必须得有人去筹集经费，不然在5年或10年之内这所学校就会无法生存下去。我告诉他，“您知道的，在大学里只有一个人能筹措资金，那就是校长。”然后他说，“恐怕您是对的。”这位校长就在学校里物色了一位非常能干的教师，在5年的时间里让这位教师一直负责学校的日常工作，而校长自己则集中精力筹措经费。结果证明他在这方面非常能干，挽救了这所学校。 电子书 分享网站
第1章 首先确立使命：领导者角色（7）
再来举个例子。一家大型的农村电力合作组织，成立于20世纪30年代，当时美国农场还没有电力供应，而现在谁都能够得到电力供应。因此问题就产生了：现在该怎么办？董事会和组织成员都强烈倾向于把组织出售给最近的一家大型电力公司。新任主管就职后，在了解了一下情况后认为：“是的，作为电力合作组织，我们已完成了使命，但作为社区发展组织，我们的使命才刚刚开始。现在我们面临的是十分严峻的农业危机（当时是20世纪80年代初），需要有人来向农场成员提供和推广各种基本的社会服务，而这只能通过渠道网络系统来进行。”
这位主管改变了一切。虽然农产品价格依然低迷，农业也不景气，但这个横跨六县的合作组织则是全美农村地区硕果仅存的几个组织之一。我不能说现在已经取得了完全的成功，但的确做得很好，因为他所采取的行动使人看到了希望和机会。这并没有什么非同寻常的，这是卓有成效的危机领导能力。
如何选拔领导者
假如我在一个选拔委员会负责挑选某一非营利组织的领导者，有一列男女候选人可供选择，什么是我所关注的呢？首先，我会看看这些人做过什么事情，有何专长。我所知道的绝大多数选拔委员会都过分关注候选人的弱点，我所听到的绝大多数问题不是他擅长什么，而是认为此人并不十分善于和学生打交道，或是不具备什么素质。我们首先要寻求的是专长——一个人只能发挥专长——以及用其专长所做过的事情。
其次，我会评估组织的状况，并思索一下，什么是组织面临的重大而直接的挑战？可能是筹集经费，可能是重建组织信心和士气，也可能是重新定义组织使命，还可能是引进新技术。如果今天我要寻找的是一所大型医院的院长，我会关注能够把医院的职能从医疗服务的提供者转向管理医疗服务的提供者这样一种人，这是因为越来越多的医疗服务将在医院外进行。我会尽量把专长和组织的实际需求结合起来。
然后我会看看他是否具有所谓的品质或正直诚实的素质。领导者，特别是强有力的领导者，是要给大家树立榜样的。领导者是组织成员，特别是年轻人模仿的对象。许多年前，在我可能还不到20岁的时候，我师从一个非常聪明的老人，当时他已快80岁了，是一家大型国际性组织的领导，非常知人善任。我曾向他请教：“什么是你所看重的领导素质？”他回答我：“我总在问我自己，我是否愿意让自己的儿子在那个人（领导者）手下工作？如果他成功了，那么年轻人都会效仿他。我希望自己的儿子去效仿他吗？”我认为这就是最根本的问题。
我见过，而且我们都见过即使在平庸者的领导下，许多企业和政府也能够生存很长一段时间，但在非营利组织，领导能力的平庸则会立即暴露出来。一个显著的差别是非营利组织的成功与否不只有一条评价标准，而是有一系列的标准。对企业，可以把是否盈利当做评价领导能力的一条充足标准。短期而言，企业盈利状况也许说明不了什么，但长期而言，盈利状况则是一家企业领导能力的最终评判标准。对政府来说，领导能力的最终标准是能否获得连任。但对非营利组织的管理者而言，就没有这样一条主导性的标准。你必须学会平衡和统筹兼顾，综合考虑评价业绩的一系列标准。
第1章 首先确立使命：领导者角色（8）
当然，非营利组织的主管也不能奢望只要处理好一个起主导作用的利益相关者就可以了。就上市公司而言，股东是最终的利益相关者；对政府来说，选民则起决定性的作用。然而我们再来看看学校当局、公共服务机构或教堂，有多个利益相关者——谁都可以一票否决，可谁都无法一锤定音。利益相关者的多元化可以从校董、信托人的多元化方面清楚地反映出来，他们喜欢密切地介入机构的运作。你可以说公立学校是政府的，但学校董事会却并不像政府部门，它扮演的是利益相关者的角色，这就是导致学校监管困难重重的原因。正是从这个角度而言，学校实际上是公共服务机构，而非政府部门。
在非营利组织，你不能满足于做得仅仅像个领导者就行了，还必须要做得非常出色。因为你的组织是献身于一种崇高的理想，你期望作为领导的人，应胸怀组织职能所赋予的伟大理念，应严肃认真地承担起神圣的使命——但他们本身不能严肃刻板。任何以伟人自许的领导者将会毁了自己，也会毁了整个组织。
个人领导角色
非营利组织的新任领导者并没有充足的进入角色的准备时间，也许只有一年左右的时间。为了在短期内迅速有效地进入角色，领导者所扮演的角色必须适合组织使命及其价值观。我们大家都在扮演各种角色——父母、教师和领导者等。要演好各自的角色，必须符合三个标准：首先，角色必须适合你自己的个性——要明白自己的个性是什么。没有什么喜剧演员能够演好哈姆雷特。其次，你所饰演的角色必须适应工作任务的要求。最后，角色必须符合各方的期望。
我曾聘请过一位才华横溢的年轻教师，可他在大学授课时却弄得一塌糊涂。在教大一新生时，他没有树立起权威形象，结果学生在课堂上起哄造反。他没有明白，这些19岁的本科新生期望老师要有权威。
你得做两件事情：提高组织成员的素质以及对他们提出新的要求。这些新要求可以通过分析或凭感觉来确定，或者两者兼顾。这取决于你个人的行事风格。我觉得自己是个凭感觉行事的人，但我也见过一些完全依靠书面分析并卓有成效的非常能干的人，他们只要拿起削尖的铅笔在纸上写写画画，结果就出来了。
确实没有什么“领导特质”或“领导性格”之类的东西。当然，有些领导者是比其他人做得更好些。虽然我们讲领导技巧可能是无法传授的，但我们大多数人都能够学会这些技巧。确实有些人学不会那些技巧，对他们来说领导技巧并不重要，或者他们喜欢充当跟随者，但我们大多数人确实能够学习掌握领导技巧。
我认为最成功的领导者讲话时似乎从来都不“我”字当头，这并不是因为他们刻意训练自己不去说“我”字，而是在思考时，他们所想的不是小“我”，而是“我们”，是“团队”。他们明白他们的职责是发挥团队作用。他们勇于承担责任，绝不刻意躲避，但成绩则归功于“我们”，对工作任务和团队有一种高度的认同感（也许很多时候并没有意识到这一点）。正是这种认同感建立起彼此的信任，使工作任务得以圆满顺利地完成。