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新希望管理模式详解（2）
图1…4 投资决策流程
（2）实施投资的过程中，为了确保工程的质量，提高效率，杜绝暗箱操作，所有的工程都要进行招标，定标的过程中由审计监察部全程监控，进行审计监察。
（3）新公司建立运作以后要进行市场整合，由于新进入某个行业，生产产品的经验太少，因此要经历小试、中试，最后才到生产的过程，提高了生产的效率。
（4）新投资的公司的运行管理实行对标管理。公司内部、外部的管理都推行标准成本管理，大到生产经营，小到水电。着重推行动态成本管理—即固化成本管理和标准成本管理相结合。成本绝对值依地域行业不同而不同，但所有的公司的产品都遵循固定的耗用比。
管理模式执行的核心组织
“三否定”决策模式是一个金字塔形式的体系，分为三个层次，如图1…5所示。
图1…5 “三否定”决策模式的组织体系图
企业战略家：企业战略家位于企业金字塔的顶端，在新希望集团，现在是企业的创始人、所有人刘永好先生在企业体系中承担着企业战略家的角色。一般来说，企业战略家要具有丰富的经验、充沛的精力、高瞻远瞩的视野和敏锐的行业洞察力，对企业的长期发展起到牵引和指导作用，在公司的战略愿景制定、企业文化塑造、重大投资决策的取舍上体现出自己的意志。在新希望集团的制度安排，刘永好先生拥有一票否决权，而没有一票赞成权，这有效保证了公司决策上*与集中的和谐统一。
董事会、经营管理团队、顾问机构：董事会，由企业所有人、高级经营人员以及外部独立董事组成；经营管理团队，由企业集团总部的重要管理人员以及各下属事业部的领导者组成；顾问机构，邀请国内外的知名学者、大中型企业或跨国公司已退休或即将退休的领军人物加入，可常驻，也可非常驻。三个机构人员之间有重叠，通过不同的角度，对企业的重大决策进行论证、表决、修改、完善，制定企业发展的总体框架，确定企业的战略方向。
投资发展部：以董事会的战略方向为主题，寻找投资项目机会，先做基础研究，在初步的可行性论证的基础上，提交到经营管理部门进行评估。
经营管理部：对投资发展部所初步筛选的投资项目进行评估，主要是针对企业内部的资源、能力，以及企业整体的发展节奏等方面对项目的可行性、实施的方式、步骤进行论证，经营管理部主要发挥的是组织作用，项目的评估论证过程中，需要咨询、听取、采纳其他部门的意见，并可根据项目的需要组织由相关部门参加的论证会。另外，经营管理部负责公司的信息化建设和运行，通过贯通公司内外的信息网络，对公司的整体运行状况保持实时的了解和监控，对各事业部的管理可以从结果导向转向过程导向和未来导向。
行政人事部：企业的人力资源管理和事务性管理部门，根据公司的发展战略建立企业的人才引进、培训、绩效考核等工作。
财务部：企业实施垂直的财务管理体系，财务部是整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心。并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。新希望集团通过财务直线控制来实现对各个二级公司、三级实体企业的管控。在投资项目决策上，财务部根据企业的财务状况对投资项目进行财务评估。书 包 网 txt小说上传分享
新希望管理模式详解（3）
审计监察部：直属于公司最高决策层，有权对集团公司及下属事业部的任何层面实施审计监督，事后审计和事中监督并行，频率比较高，两三个月一次。
管理模式执行的考核体系
集体决策机制：所有重大决策和凡法律上有要求的均在董事会决策，刘永好作为董事长有一票否决权，但没有决定权，只能投一票。新希望集团还设立了由集团公司领导层、事业部门负责人共7～8人组成的决策领导小组，承担起事实上是集团最高决策机构的功能。每月召开务实或务虚会，就重大管理调整和重大投资项目进行决策。
绩效挂钩和长短期结合的激励约束机制：全部采用业绩挂钩薪酬管理的制度，集团公司高层、事业部门负责人、子公司管理层全部实行年薪制，其结构包括基本和浮动两部分。考核强调长、短期结合，包括年度考核和3～5年考核，强调企业的适度发展，避免诱导短期业绩行为和短期透支市场，对高管的考核指标主要有年度财务业绩和获利能力建设，财务业绩侧重于利润、销售收入和投资回报率等指标。
直线管控的体系：其指导思想是降低决策风险、防止管理失控和适度激励。对职业经理人授权充分。通过建立ERP系统、集团内信息报告和传递机制，做到信息及时反馈真实，通过信息系统实现了财务、人力资源等各类信息的完全并表，代码都一样，想作假都不可能。实行财务委托制度，任何子公司的财务总监或总会计师都是直线管理下去，对于重要二级公司的高管实行委派制度，规模较小的二级公司可提名其高管人选，但需要由总部考察一段时间后加以任命。实行资金集中管理制度，收支两条线。建立了较完善的审计监察体系，将事后审计为主调整为事前审计为主；监察更多是通过行政和人事进行控制，经过长期努力，各子公司都适应并认同了这种做法；审计有过程审计控制和结果审计控制两类，主要目的是规范化；审计检查人员专门抽调专业岗位的人。
注重人才培养的人力资源政策：集团内全部实行聘用制，并注重排除家族成员在管理岗位上任职，让职业经理人自发成长。注重精英人才的培养。董事长工作职责中的重要内容之一是人才的发现，招聘了农大、川大、北大等研究生会主席，由集团公司领导作为导师每人带一个，培养未来集团的管理精英。
管理模式执行的主要工具
1。 7S现场管理
“7S”是整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seikeetsu）、素养（shitsuke）、安全（safety）和速度/节约（speed/s*ing）这7个词的缩写。因为这7个词日语和英文中的第一个字母都是“S”，所以简称为“7S”。开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约为内容的活动，称为“7S”活动。新希望集团的“7S”现场管理标准如表1…1所示。
表1…1 新希望集团“7S”现场管理标准
7S现场管理标准
整理 将必需物品与非必需物品分开，在岗位上只放置必需物品
整顿 将必需物品置于任何人都能立即取到和立即放回的状态。即寻找时间为零，放回时间为零
清扫 将岗位变得无垃圾、无灰尘、干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的工作环境
清洁 将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化
新希望管理模式详解（4）
安全 清除隐患，排除险情，预防事故的发生，保障员工的人身安全和生产的正常运行
速度 强化执行力，发挥人、机、物的最大潜力，提高生产效率
素养 对于规定了的事情，大家都要按要求去执行，并养成一种习惯
2。 对标管理
“对标管理”的基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。新希望集团于2006年提出全面开展对标管理，选取行业内最好企业的30多个指标作对比，寻找差距和学习标杆。对标管理的开展使得集团能够从更具体的细节看到可以提升的空间。
3。 全面预算管理
“全面预算管理”作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
4。 绩效管理
通过对企业战略目标的分解，建立绩效指标，将绩效成绩用于对企业日常管理活动的考核，以持续不断地提高和改进公司、部门及员工的工作业绩，促进并改善公司管理，确保公司相关政策、制度的有效实施及战略目标的达成。绩效考核包括六大方面的内容：（1）公司经营目标的确定与分解；（2）绩效指标的建立；（3）绩效考核；（4）绩效沟通；（5）绩效分析改进；（6）绩效结果的应用。近几年，新希望集团在绩效考核中增加了中长期考核。其目的在于避免短期化行为导向，引导员工在注重当期行为的同时也要注重长远目标。
管理模式产生的效益
新希望集团于2003年初步建立起现在的集团总部体系，在2005年初，提出了打造“规范、环保、领先的世界级农牧业企业”的战略发展目标。自集团提出这个世界级战略目标以来，集团就开始采取一系列的措施来实现这个目标：
（1）2006年开始，逐渐把化工（新龙、华融）剥离出新希望农业股份有限公司，使股份公司成为真正意义上的农牧业企业，如饲料、肉食品加工、奶生产加工等；
（2）逐步建立三链一网的产业规划，猪产业链、禽产业链、奶产业链和网络信息平台；
（3）山东六和集团在养鸡、养鸭两个方面形成了两条相对完整的禽产业链，新希望集团2005年收购六和集团，试图逐步打通禽产业链；
（4）2006年收购千喜鹤欲打通猪产业链；
（5）建立“新和石千”平台，促进品牌、研发、贸易采购等集团化资源整合优化，联合求发展是新希望集团冲�