白福年本来是黑龙江地板业响当当的人物，在加盟莱茵阳光后，因为黑龙江的经销商已经有了人选，他就主动选择了山西，暂时离开自己的家业，一个人千里迢迢到山西，开始了莱茵阳光的创业生涯。后来白福年说，初到山西的时候，人生地不熟两眼一摸黑，光是冤枉钱就花了七八十万。
毕明是原红塔木业的山东总代理，销售额占到红塔木业的一半。在决定加盟莱茵阳光后，身边的朋友劝他：“莱茵阳光刚刚起步，能做成什么样很难说，市场这么成熟了，你还瞎折腾啥？”
但当毕明认定了彭鸿斌后，他来到彭鸿斌的办公室，取出一张山东地图，当着大家的面刺破手指，把一滴指血印在地图上，向大家保证：一年之内，他要让莱茵阳光在山东遍地开花。
类似的例子，在莱茵阳光初建期还有许多，每一件事情讲出来，都触人心弦。
身为当事人的彭鸿斌，自然处在每一次感动的中心。
短短几个月里，在不知道价格，没见过产品的情况下，莱茵阳光80％区域的经销权就已确定，有些地方甚至出现了四五家经销商同时申请的局面。
经过30多天的紧张筹备后，2005年5月21日，莱茵阳光在北京的九华山庄召开了全国经销商大会。来自各地的经销商伙伴济济一堂，有七八位要求加盟的人甚至不请自到，直接上了会场。
彭鸿斌在经销大会上对这些经销商发表了演讲：
你们就是我的太阳
日出东方阳光照耀大地，有一个部落闪亮登场，它把我们带入了新的世纪，这个部落人喜欢这样一首歌《日出》。
我们是莱茵阳光的部落，在太阳升起和太阳落下的时候我们都喜欢运动，第二次世界大战领导英国战胜德国的英国领袖丘吉尔说过；对过去看得越深，对未来就看得越远。让我们看一看这个产业的过去，再来关注这个产业的未来。
……
那么什么是今天这个产业价值链最有竞争的商业模式呢？原材料、高密度生产、地板生产和销售一体化，和到达各城市的总经销。看看中国这个市场上有什么样的机会，什么样的限制因素。目前中国市场全年销售大约15000千万平方米，每年以30％速度在增长，未来二十年中国房地产还会高速发展，仅仅是2004年1月到9月，中国商品房新开工面积达到41100万平方米，我们国家在2020年前城市化目标50％。有专家预测到2015年强化木地板销量至少6亿平方米。
让我们看看这个市场上的各品牌之间相互竞争地位关系。几乎所有别的品牌就算排在前五位到第二位的品牌相对也是非常弱小的，在过去2004年，圣象整个木地板销售很大，这样的销量占全部市场5％到8％，这完全可以有两到五个比较大的玩家，第三品牌应该至少做到第一品牌的一半，在这样的基础上，冲击第一品牌，通过一个关键的战略来改变力量对比。
变作阳光普照大地（8）
……
我们柯诺木业集团在中国有什么竞争优势呢？首先我们有完整的产业链，强大的生产能力、技术，和良好的成本控制能力。
……
比如说吉象曾经有很完整的产业价值链，到今天基本在零售市场销声匿迹了，即便有也是在云南省；曾经跟我们一块进入市场的升佳，到今天也就是OEM的生产企业；圣象从地板的制造到品牌和渠道，在座的有人与它曾经合作过，大亚控股了圣象现有的网络和品牌，这样一体化的价值链就被截断了。我们的远景是什么？我们看到这样一个产业的整体状况，我们有这样的愿望，我们希望能够打造一个强大的强化木地板，这样一个零售品牌，并且以这样一个强大的品牌取得较高的市场份额，以及可以持续的盈利水平。我们的期望是什么？我们的计划是什么？我们期望通过一年的时间做到知名度全行业第二，在三年之内做到中国的第一品牌，大家可能会想，在这样成熟的产业当中，别人已经做了十年，我们怎么又有什么方式做到一年之内品牌第二，三年之内市场第一呢？
我先不讲我们这个行业，我来举个例子。康师傅上世纪90年代初进入中国方便面市场的时候，已经有一百多个品牌了，是一个完全的后来者，1995年已经取得中国方便面市场第一的业绩，现在销量超过100亿元人民币；奥克斯空调当时资产只相当于那时候市场上前五位领先者的千分之一，2003年的时候它已经做到市场第三名了；蒙牛1999年起家，到2004年应该说在整个产业的销售额当中，已经占到了第三，在奶制品市场已经做到市场第一；洗衣粉市场，雕牌仅仅用了两年时间就把做了八年之久、连续三年第一的奇强击落到了第二位；波导2003年才开始做手机，2004年已经成为全行业第三名了。我们再讲国外的例子，1932年的时候，百事可乐发动了一场价格战，跟可口可乐同样的价格，同样的分量，可是百事的价格是可口可乐的一半，1936年的时候已经达到盈利两百万美元。我们看到全世界在大多数产业当中，至少都有两个强大的品牌。胶卷有柯达和富士，饮料有可口可乐和百事可乐。在国内竞争激烈的彩电行业，数得上名字的有好几个，海尔、长虹、创维、TCL等，有六七个大品牌。反过来说，我们这个行业存在着巨大的机会，关键是谁成为第二品牌，谁成为第三品牌。
我们要成为这个行业的第二品牌，未来要做到市场第一。
……
我们整个集团作为这个市场的第三、第四位品牌怎么成为第一、第二品牌呢？我们采用的战术，惟一的选择就是进攻战，只有第二、第三公司可以发动进攻战。市场上无论有多少个公司，只有一个公司打防御战，那是市场的领导者，94％的公司是打侧翼战、游击战，对我们来说，只有进攻，我们讲营销的本质就是为消费者创造价值。
所有的竞争都是基于价值的竞争，客观的价值、主观的价值、相对的价值、绝对的价值、使用的价值，都是在给消费者提供价值。产品就是创造的价值，渠道就是你把价值交给消费者的地方，价格就是如何用货币体现价值，促销就是怎么把你的价值传递给消费者，整个市场竞争核心就是价值。专业、速度、灵活、团队，是我们把这个价值交付给消费者必须的条件。在市场竞争过程当中我们的目的不是专门击败对手，只不过碰巧我们需要一个竞争对手。
……
在营销这个方面，我们必须以创意、极端、颠覆营销方式去做，绝对突破传统思维，不能想象我们要花五年到十年的时间去创造一个新的品牌。在这个市场上没有这样的时间和空间，我们必须用最快的速度提高品牌的知名度，我们把莱茵阳光当成一个百年品牌推广，以速度战胜规模。
狂奔，在法律允许范围内我们不择手段，在道德允许范围内我们不择手段，只有这样我们才能取得快速的成功。
……
首先，我们要通过各位建立一个庞大的渠道网络，把我们的产品放在消费者方便购买的地方，其次，通过我们的传播把我们的货放在消费者的心里，通过这样一个完美的组合，我们就能够让消费者的心里有我们的位置。当消费者想到我们的时候，还可以很方便买到我们的产品。
变作阳光普照大地（9）
传播和渠道是这样一个关系，渠道做到三分之二的时候，传播就可以跟上，当渠道没有展开的时候，你就算进行传播，消费者无法购买到你的产品，而消费者能够记住你产品品牌和名字时间是比较短暂的，这是市场营销的一个经典理论。
……
在这样成熟市场上我们怎么推出一个品牌，我觉得除了要概念创新，产品创新主要体现在整体上，莱茵阳光这个品牌的运作整体上是差异化的。
……
举个例子，各位都有买房子的经历。过去买房子看房子交钱就完了，现在交订金后，开发商进行很多活动，如自助餐、晚会等，这就是体验。消费这个产品的本身，加上消费这个过程产生的体验，我们才能说是完整的价值。渠道在中国决定生存空间，先有渠道后有品牌建设，渠道本身就是创建过程，销售本身也是创造品牌的过程。第一点对我们来讲主要是做渠道，打造品牌，而且要上销量。这里面强调我们用传统思维做，第一年卖200万平方米，第二年400万平方米，五年之内我们也做不到市场第一，我们要一年走行业十年的道路，这就要求我们经销商放弃以前的传统思维，我们能够取得胜利，而且这个胜利来之较快是因为我们用全新的模式运作这个品牌。我们是价值品牌，零售的价格一定要有竞争优势，只有能够产生较大销量的价格，才是可持续的。比如云南，云南圣象去年销售28万平方米，我们的云南代理杨斌怎么在第一年做到20万平方米，在20万平方米的基础上第二年去超过圣象，如何在一年之内超过20万平方米销量，这是我们探讨的事情。我想在市场前线主要要靠你们打拼，每一个代理商在当地必须要以极快的速度成为第二名。不是奔跑，是狂奔。
……
我非常强调对经销商的服务意识，我认为我们做管理工作，做服务工作，做支持工作，包括我在内，我们的使命都是为了那些在专卖店里卖东西的销售人员，我们都是他的服务人员，只有他们直接在战场的前线，面对竞争对手，面对消费者，我们所有的人都是为了他们而存在的。我们设计一个好的产品，设计一个好的产品手册，就是为了让我们销售人员在销售产品的时候，比较轻松地可以把我们的产品介绍给消费者，我们做的一切的市场支持工作，都是为了让他们比较容易把产品卖出去，这是我们在座所有人的惟一价值和使命。没有让前线的销售人员更轻松、更便利、更容易地把产品卖出去，我们就失败了。
我