联想以12。5亿美元并购IBM全球PC业务之举登上全球PC第三的位置，这个消息对我不算是新闻，我毕竟一直在关注联想的举动，而此次并购也并非是一夜之间完成的。但联想这个在西方世界名不见经传的中国民族企业并购PC机制造鼻祖，无论对业界、对国人还是对美国华尔街来说都是一个爆炸性的新闻。最近这几天，我感受着联想人的骄傲和豪气；听到IBM人的忐忑不安和IBM笔记本电脑追星族的哀叹。美国华尔街在震惊之后似乎对IBM砍掉多年亏损业务褒奖有嘉，而国内业界却对联想此举褒贬不一。股市的反馈以显眼的股票上升和下降反映出资本方对IBM的认可和对联想的质疑。这个消息传出之时，正是我的这本书交付排版之际，我很难忍耐住不对与本书有这么重大关系的消息做出自己的思考和反馈。本书编辑也很难不将有关联想的这么重大的事件放在本书的最前面。
从简单的财务合并的角度看，联想此举使营业额达到120亿美元，已进入了世界500强的行列。进入世界500强是柳传志的梦想，原来是列在联想2010年规划之中的。根据那时的规划，到2010年，联想靠自身发展使营业额达到100亿美元，有望进入500强。简单地来看联想并购IBM全球PC业务这件事，对中国企业来说应该是个利好消息。一个中国民营企业经过资本运作，一跃变为跨国公司，这当然是件可喜可贺之事。对于联想来说，此举在一下子摆脱了靠自身难以走进国际化的难题的同时，还大大巩固了它的核心业务。但我无法猜测这个未靠自己努力得来的500强会不会让一贯以步步为“营”的方式经营企业的老柳有一脚踩空的不安感觉。我在本书第11章中有段文字谈到联想要做怎样的500强，假设过如果靠财务拼凑出一个“500强”对联想并非难事，这个假设竟然不幸被言中。我随后所质疑的核心问题是：如果这样的500强企业仍然是处于产业链末端的微利企业，缺乏可持续发展和盈利能力，那么它有多大意义呢？更何况并购IBM全球PC业务后联想面临的险关重重。我关注的不是品牌关、渠道关、技术关、客户关、人才流失关等凡公司兼并收购都必须经历的关卡，这些关卡虽不容小视，但应该不是联想才会碰到的最大问题。我关注的是在PC业务发展大趋势走向下，联想所要面对的财务、管理、文化这几个最大险关。
联想首先要面对的是卡住脖子的财务关。联想此次举动已是豁出了全部身家性命，立誓就此一搏，大有不成功则成仁的架势。而IBM只是抛出了占全部业务1／10的部分，而且是连年亏损的业务部分。联想第一个面临的凶险就是怎么把IBM连年的亏损的PC业务止亏为盈。这是与TCL李东生面对收购的施耐德亏损彩电业务是同样的难题。如果联想只是在国内战场，兼并的只是一家国内厂商，也许联想能够以自己的经验解决PC业务亏损的问题。但这次联想要打的是国际化的战争，面对的是IBM的各国“军队”，这个“百年老店”IBM解决不了的亏损难题，没有跨国公司管理经验的联想怎么解决？这第一道关如果过不了，对踏实做事的联想人来说，“第三大PC厂商”、“500强”等桂冠将毫无意义。
直接导致卡脖子的财务关的是管理关。对联想来说，与IBM的管理磨合不比蛇吞象容易多少。按照目前的安排，新联想的CEO是美方人员，为了稳定局面，美方的管理层在短期内应该不会有大的调整。但是新联想面临的第一难题是尽快把原IBM的PC业务扭亏为盈，如果IBM原班人马不动，他们自己为什么不扭亏呢？按照我对联想的了解，联想是不会容忍业务亏损延续下去的，而且联想自认为在PC业务运营方面有完整的经验，特别是在控制成本、压缩开支方面很有一套，所以估计联想人会很不耐烦“原班人马”按照原有思路营运，会迫不及待地插手IBM方面的业务管理，这为原IBM业务管理层的变动埋下了很大伏笔。舆论认为，联想缺乏跨国公司管理经验，如果是IBM反过来接管联想，会被认为顺理成章。可现实是联想出钱购买了IBM，怎么可能把家让给被购买者当呢！更何况联想并不认为自己在PC管理经验方面与国际水准有多大差距，这种认知差距必定会为未来的管理层变动带来直接影响。从联想电脑当年兼并香港联想QDI业务的实际操作案例来看，联想的强势作风是很明显的，而且当时取得了一定的成功。此次联想很可能用当年的一套来治理IBM的PC业务，可是IBM毕竟不是QDI，它能不能服气联想的“道道”？联想的“道道”在国际化道路上是否管用？这一切都是未知数。而确切的情况是，并购的对象变了、战场变了，方法是一定要跟着变的。而怎么变，心里是否真正愿意变？这些和联想人是否真正具备创新和包容的基因有很大的关系。根据我对联想的了解，联想缺乏的恰恰是这样的基因。
第三关恰恰是基因——文化关。企业文化看似很虚、很软，但是确实是企业兼并的最大难关。当年康柏兼并了老牌公司DEC，显然是没有什么文化和技术的企业吃进了有文化、有技术的企业，结果是消化不良，没多久自己也被强大的惠普公司兼并了。我看到联想并购IBMPC的消息时，不知为何马上联想到当年集团内部LAS兼并南、北方系统集成（见本书第1章），当时周帮健带着一个20多岁的小姑娘来接收北方集成软件中心。现在的联想在“蓝色巨人”IBM面前是不是也是个20岁的“小姑娘”呢？目前的联想高管几乎是清一色的国内毕业生，没有海外留学和生活的经历，没有在外企工作的经验，很多人甚至没有在其他企业任职的经验，对欧美人的文化和思维模式的认知几乎为零。这样的集体性的背景和经历，使联想高层的思维弹性空间变得很小。可以想象这次并购将要给联想人、尤其是管理层带来的巨大冲击，应该仅次于“脱胎换骨、重新做人”。我倒觉得这对联想高层管理者个人是一件好事。但对联想整体实在是一个太大的风险。在经验和技术方面处于弱势的联想却是新公司的主导者，在他们认为IBM原有文化成为管理障碍时，天知道会发生什么事情。在国际兼并案例中，几乎无例外地是兼并者的文化占主导，不管它是否比被兼并者的文化先进。文化上的巨大差异必将成为未来新公司文化冲突的导火索，而这导火索所导致的无疑是对并购所投入资本的巨大损耗。
最致命的是产业发展的大背景这块“营养稀薄的土地”给联想人的未来带来的巨大艰辛。PC产业属于夕阳工业已是不争的事实。如果我们放眼8年、10年，PC业务还能不能保持目前规模，将成为很大的疑问。用联想原来的说法，PC业务只是“碗里的肉”，联想还应该有“锅里的”和“田里的”。但联想力图开发的“锅里的”、“田里的”已经以今年大收缩的举动宣告失败。联想并购IBM的PC业务的举动，给人的印象似乎是全力以赴保住“碗”里的，对未来的“锅”和“田”已无暇顾及。如果“碗里的肉”尚肥，我们还可以假设联想能够在用“碗里的肉”养肥自己后再重新顾及“锅里的”和“田里的”。但从IT产业的发展趋势看，未来一定是往两端发展：一方面是越来越强大的局端，很多东西要靠局端处理；另一方面是各种形态的、多样化的终端，电视是计算机、手机是计算机，计算机将无处不在，传统意义上的PC将逐渐淡出。我想这也是IBM放弃PC业务的最根本原因。从发展战略角度来看，联想的举动至少不在“朝阳企业”之列。PC业务肯定属于产业链末端的微利行业，再加上PC制造没有技术壁垒，竞争极其惨烈，联想此举倾家荡产，已经将自己牢牢套在了PC制造这块贫瘠的土地上，再无家底投入高科技和新兴业务。我甚至有一种恐惧，也许联想就此与高科技企业无缘。
如果让我诚实地评价联想并购IBM的PC业务这一举措，我只能说这更像是中国的民族企业为梦想而玉碎之举，因为事实不支持这是一个在战略上占优、在业务上风险小于机会的举动。我觉得心里难受，好像看到这样一幅图景：在北方半沙漠化的农场里，全部的人都勒紧腰带，用尽全部积蓄，还贷了巨款，才买了几台进口拖拉机。只能面朝黄土在贫瘠土地上苦苦耕耘。种子撒下去了，农药和化肥还没有着落，还不知有什么天灾人祸在前面，全场人眼巴巴地盼望着来年能有个好收成来养活大家……这就是我回国后怀着报效民族梦想投奔的联想，我无法不为之动容的联想。
作者2004年12月9日于北京
前言序（1）
★感谢联想给了我一个难得的机会，去实践、品尝、体验、总结，使我对企业的本质、企业的核心能力，以及有关企业的许许多多内涵有了实质性的认识。为此，我要永远感谢联想！
★人们不禁要问：“联想怎么了？”这还是那个曾经豪言“人类失去联想，世界将会怎样”的联想吗？2003年11月5日，随着联想中期业绩发布，股市应声而落。这也不是第一次，几年来每次联想业绩发布，股市大多数会有负面反应。难道那些主要持股的基金经理们是有意为难联想吗？
★对于联想发展过程当中出现的一些失误，我不赞成做简单的评论，而主张把它放到中国IT企业发展的大背景下，看看是否在如何做企业上有认识偏差？是否存在战略上的失误？是否在对企业发展的大思路上出了问题？是否存在一些诸如文化、基因之类的深层次原因？总之不能一概而论，也不能简单化。
★我始终希望从一个特殊的视角，把这些鲜活的案例写出来，通过这些案例来研究一个典型企业，既不是简单地去赞扬，也不是简单地去指责，而是客观地解剖与分析，帮助公众理解联想，也希望尽可能多地解释一些真正