绕着关于改革的理念创造出共鸣，并且你已经确认出将来会担任最高领导层的角色的人。接下来的步骤则是设计一个过程，那个过程将不断地建设领导能力，直至取得成功。这个过程将包括帮助你的组织的领导者发现他们自己的梦想和个人理想，仔细审视他们的优势和不足，将他们的日常工作当成学习的试验室。此外，你还能够做些什么呢？
首先，你要避免我们看到的许多领导能力培养项目都曾陷入的泥淖。它们往往只是简单的行政管理教育课，重点集中在使人们从专家那里学习主题内容——战略、市场营销、金融财务、整体管理，以及类似的抽象的东西。虽然所有这些学术领域对于许多领导者来说都非常重要，但是却没有哪一个针对他们的项目而改变了个人或者公司，它们加在一起的效果并不显著。
并且，虽然我们有时候在书中也将领导能力培养称为“程序（programs）”，但是事实上，许多组织需要的并不是一个一次性的程序，而是一个“过程（process）”，建设一个完整的体系以渗透组织的每一个层次。这些领导能力培养方面的主动尝试之中最优秀的乃是基于这样的理解，真正的变革是通过一个多层面的过程发生的，这个过程将渗透、贯穿组织中的三个关键性的层次：组织中的个体、他们工作的团队、组织的文化。根据成年人的学习规律以及个体改变的规律，这样的过程都将会使人们从心智上和情感上经受洗礼和考验——从面对现实到实现理想。我们已经发现这种类型的领导培养的设计与我们通常在商学院或者行政管理培训中心发现的基本方法在许多方面都大相径庭。
最优秀的领导能力培养过程创造了一个安全的学习场所，使它极具挑战性，同时又不太冒险。此外，为了让领导者真正地学习一些新的东西，他们需要体验一些既具相关性又打破常规的东西。这种体验必须足够不同凡响才足以抓住人们的想象力，但是又必须足够熟悉，以便看上去具有足够相关性。正如我们在克利夫兰杰斯塔尔特学院的同事约诺·汉那芬（Jonno Hanafin）常常提到的那样：“当企图为一个人、或者一个公司带来改变的时候，你必须仔细管理你的‘感觉到的奇异指标（perceived weirdnen index）’。”换言之，你必须打破陈规，但是却不要把人们吓跑。
强有力的领导培养过程专注于情感和智力的学习，并且它们为建设积极活跃的、参与性的工作作出了贡献：行为学习和教导，人们在这里运用他们正在学习的技巧来进行对话，解决他们组织中的实际问题。他们依赖于试验性的学习以及以团队为基础的刺激，在这里人们参与组织性的活动，他们可以利用这些活动来检验他们自己以及其他人的行为。代表性的过程是多面性的，运用多种学习技术的大胆混合，它们是经过一段时期才完成的，并且它们把文化放在首位。
将文化改革纳入领导能力培养之中
当联合利华的团队成员开始为最高管理层设计一个全新的领导能力发展计划时，他们非常急切。他们知道这家跨国公司需要一些东西来帮助它成为一家更具企业家精神的、更加富于竞争力的行业领导者。因此，他们的目标就是从根本上改变领导行为，创造一种全新的企业文化。整体而言，这个过程将跨越数年，跨越不同层级、不同地理区域以及不同的行业。它将唤醒领导者重新思考，从他们的个人梦想到他们对他们的事业理想展望以及如何实施他们的领导。这是一个大规模的、大胆的计划。
当领导者开始描绘为公司安排的讲座的蓝图时，他们使用了这样一些词语：“激情”、“扣人心弦”、“易碎”、“风险”和“个人理想”。在长达数月的多次会谈之中，他们观察人们的表情，寻找人们的反应，并且不断施加推动力，他们确信他们为个体以及组织设计的改革框架是好的，要想使改革获得成功，经理们就应当在情感上更加投入。
他们的计划是这样的：首先，公司里的100位最高领导者将会参加一项揭幕仪式，由董事会主席尼阿尔·菲茨杰拉德（Niall FitzGerald）和安东尼·伯格曼（Antony Burgmans）主持。在那次活动中，他们将以一种私人的方式探讨过去的习惯、个人的信仰，以及他们对未来的梦想。召开活动的场所应当有足够的启发性，足以使最高团队摆脱他们舒适的小圈子。它将体现出身体上的挑战，同时自然地使人们与他们的同事一道加入一次愉快的情感旅程——一个彼此了解的机会，并且发展起一种不可思议的信任和开放坦诚的关系，一个诚实待人的机会。它应该是一次触动人心的体验，一旦他们回到工作岗位，这次的体验将会与他们的生活密切相关。终极目标是将这些新的行为、新的思路、新的共同工作的方法带回到业务之中。
在第一次活动之后，第二个阶段将拉开序幕，届时公司上下的500位高层领导者将会参加一系列的讲座，这些讲座的设计旨在向公司的惯例之中加入一些新的文化规则，将理想转化为行动，在企业内部推动改革。然后经过几年的时间，在世界范围内，比最高管理层低一个层级的商业单元也将模拟这个过程：激发人们的梦想和激情，然后将这些引导到业务之中。
行为学习
一家美国###的高级副总裁在认真地倾听他的公司中几位刚刚完成了一项为期一年的、多方面的管理能力培训过程的人讲解、介绍他们行为学习的体会。当他们的演讲结束时，这位高级副总裁不信任地说：“这些人都是领导者。我不认为我们可以在我们的公司里发现这样的东西。我们在这里只是努力找出几位关键的领导者，今天在座的就有20位。20位！我希望人们在我们所有的会议上都能用今天的方式讲话。他们展现了领导的艺术，他们表现出了勇气。”
这位副总裁为什么会感到奇怪呢？毕竟，他本该期望卓越表现——他已经花费了数十万美元在这个领导能力培养项目上，这是一个为妇女及有色人种之中具备较高潜能的人而设计的项目。在这个最后总结的时刻，他原本期望着碰到一些出色的人，听到一些关于他们的行为学习项目的相当有趣的演讲。结果恰恰相反，他听了所有四组汇报，所有的20个人的汇报，讨论关键性的战略问题以及如何应付这些问题。他听到了人们富有创意的、强有力的演讲，以及针对那些搞得他夜不能寐，同时也令整个公司的领导者头痛不已的棘手问题的可行计划。他也听到了参加项目的人直率地谈论那些“不可言说”的问题——由于这些问题有着如此鲜明的政治色彩，在组织里从未有人提及。
这个行为学习项目是这家公司的行政管理发展过程的组成部分，可以被看成是有目的的积极试验。这种方法使得参与者能够运用他们所学到的东西，在组织的业务中将真实发生的挑战当做参与者的团队项目的着手之处。由于学习是他们的首要目标，获得成果是第二目标，所以每一个团队都在整个学习期间努力探讨组织所面对的挑战。
在参加行为学习的时候，人们通常会考虑的原则包括下面这些：
☆项目本身必须是战略性的、###度的、多重解答的（也就是说，实际上不止一个答案）、新颖的，意味着没有一个人正在组织中从事这项工作。
☆在对项目做出决策和团队工作方面，必须有积极的管理层面的支持。
☆必须以团队为基础参加这些项目，而不是以个体为基础，在整个项目中团队都需要支持，以便创造一种健康的氛围，保持职能方面的标准以及情感智慧，处理矛盾冲突，将精力集中在学习而不是成绩等等。
☆学习的过程需要受到检验，这种检验应当作为成绩的一部分。
☆项目本身应当高度引人注目。
☆团队应当得到多种资源，尤其是人们应当从日常工作之中得到一定程度的解脱，以集中精力于培训项目。
由于人们接受了这些主张，领导者开始为未来的美好前景而兴奋异常，交谈开始变得更加富有针对性，并且聚焦于人们在这些讲座之中究竟应该做些什么。举例来说，行政管理人员将会更加深入地反思，并且彼此对话，谈论个人生活和事业之中多个重要而有意义的方面，包括价值观、人际关系、理想远景、对未来的希望和梦想、对过去的遗憾和令人高兴的往事。他们会描述自己的成功和失败，集中精力于他们个人为每一个新的挑战所作出的贡献。他们开始努力探索如何克服个人以及组织的缺点，同时创造对于未来的一个共同拥有的理想远景。通过这种重要的情感触动工作，他们将会创造出一个学习的团体——结成团队的人们认真地参与到培养能力和商业发展的过程之中，他们将彼此提出挑战，敦促彼此发生改变。
关于经理希望成为什么样子、未来应当做些什么的亲密无间的对话引人入胜而又激动人心，赋予人们巨大的力量。在讨论之中，人们常常会以甚至更多的方式来鼓励经理们进行深入的反思，超出常规直率地谈论彼此的生活、改革和业务。他们畅谈如何将这样的新结果引导到联合利华的充满希望的未来。
但是，偶尔这个设计的过程也会出些故障。这种情形通常出现在提议的改革属于更加传统的、熟悉的领导和战略会议的时候。只有当更加典型的过程被人们纳入考虑范围的时候，会话的精力才会枯竭——利益相关者令人陶醉的讨论、目标，以及“成功的巨大障碍”等等，常常会使联合利华的管理者想到多年以来参加过的各种各样的战略计划项目，并且联想到他们已经做得多么出色，所以这个新项目现在已经没有必要了。在一次这样的讨论中，联合利华的一位最高领导人再也无法忍受了。他平静但却充满激情地说：“我们必须非常认真。我们的领导者已经做过了书本中的每一种战略计划方面的练习，接受过世界上