们的学习热情逐渐衰退。
举例来说，许多领导者都在某种程度上为了更有效地领导团队而接受过一些教育。如果他们跟着学院里的教授进修的话，他们在开始的时候可能要上一些课来了解团体的形成和发展的理论。他们可能需要上一堂强调关于团体和团队之间不同的哲学观点的课。与此同时，他们真正需要的可能并不是理论，而是在星期一早晨当他们必须使一位具有破坏力的团队成员平静下来的时候真正需要的工具。因此，在几堂课之后，他们就可能感觉这些课程与自己不相关，并且停止对其投注关切与热情。
教授在组织课程的时候是为了适应他们自己偏好的学习风格，而学院派的代表性风格通常都是抽象的和思考型的。但是领导者的学习风格可能更加活跃和具体，他需要从学习一些实用的、能立刻尝试的技术开始。
领导能力培训课程和工作场所通常都有一个过于固定的、一刀切式的时间表。为了避免学习中的这些陷阱，你应当努力确认出最适合于你的学习风格以确保你的行动步骤没有白费。如果你不能在进行一番思索之后识别、确认你的风格，那么这里有一个简单的测试可能对你有所帮助。
综上所述，通过自我指导下的学习的前三个发现，人们有可能发展起一个动人的但却是现实的日程表，以帮助你达到你在领导能力方面的目的。你已经比较了你理想的远景展望与你的实际风格和行为，并且运用那种方法识别出了你的优势和不足。然后，在头脑中有了那个大概的轮廓之后，你将目标明确地对准了一项学习计划中的一些特定的领导能力，设置一个切实可行的课程以强化这些能力。
当你的日程表以及你的步骤把你引导到最后两个发现、做好准备并且将你的注意力集中于你要做的事情时，你就开始了最后两个发现的过程。现在，你可以尝试这个过程，发现如何将这种类型的学习变成你的领导生涯之中持续不断的一个组成部分。
第四个发现：重新构建头脑
杰克是一家跨国食品公司某分部负责营销的头目。精力异常充沛、以进步的成果为导向的杰克是一个典型的带头型的领导者。他总是努力寻找更好的做事方法——并且也热衷于在别人看起来没办法如期完成工作的时候加以干涉、越俎代庖。更加糟糕的是，杰克倾向于对任何一个看上去不能达到他的标准的人一通狂轰滥炸，无论何时，只要有人违背了杰克的做事方式，他就会怒火中烧。正如他的直接报告人所抱怨的那样——当然是背着他的时候——杰克是“一个控制狂”。
在我们对他的直接报告人进行的调查当中发现，他的行为通常都会对集体的氛围造成巨大的伤害。人们对于远景展望是非常清楚明白的——那就是他们需要前往的地方——但是，他们不知道该如何到达那里。杰克知道自己想要人们做什么，但是他未能在他们做得很好的时候让他们知道这一点，没有就人们的表现提供积极肯定的意见反馈。这样做的一个结果就是麻痹：人们感觉他们没有灵活性，不能够以他们认为合理的工作方式去做他们的工作，而是不得不努力猜测杰克想要他们怎样去做手头的工作。毫不奇怪，自从杰克接管这个分部之后，两年之中分部的营业效益一直没有起色，死气沉沉。在他的老板的建议下，杰克出去找了一位教练。
第一个步骤就是通过一次360度的情感智慧能力评价对杰克的优势和缺陷做出准确的诊断。他知道自己的优势：自信、精力充沛、以成功为导向、积极主动、尽职尽责。对于杰克来说，最有启迪的数据还是在他的自我评价和他的直接报告人对他的两项领导能力——自我控制和移情——的评价之间存在的巨大差异。
为了帮助杰克制定一个可以帮助他在那两个领域发展相关技巧的学习计划，杰克的教练花费了很多的时间，首先，他只是简单地帮助杰克消化这些反馈信息。教练将人们报告的自我控制和移情方面的弱点与杰克的两项特殊优势联系在一起：他能够很快看到其他备选方案的能力以及他对于迅速挽救局势、弥补缺陷所具有的强烈热情与愿望。因为杰克过度地使用了那些优势，结果他未能充分利用更加积极肯定的领导风格，例如远见型的和教导型的风格，而那些风格更多地依赖于自我控制和移情方面的能力。
一旦杰克看到自己身上的缺点，如何使得自己不能够成为自己理想当中那样一个卓有成效的领导者，他就能够找到突破口，从那些需要他改进的地方着手努力。然后，他向自己保证要尽快平衡自己的优势和缺点之间的缺口，而他的教练则帮助他逐步建立起学习计划。这个计划强调了一些明确的方法，以便在日常的工作之中学习，将工作中每天发生的事情当做学习的实验室。
举例来说，杰克看到当事情比较平静的时候，他在与人们沟通的过程当中并没有什么障碍，能够很好地运用移情作用。但是，一旦他开始感到压力，他就会与人们完全彻底地“绝缘”，关闭沟通的途径，对人们的想法不再关心。缺乏自我控制也破坏了他倾听人们对于眼下最需要做的事情的意见和建议的能力。因此，杰克的学习计划聚焦于如何有效地控制、处理他的情绪。教练向杰克说明了一种方法以便收听到来自他身体内部的感觉，使他在情绪将要失控的时候可以自我监控，提前发出预警信号以提醒自己。无论何时，只要他开始感到沮丧、难过，他就会采取下面四个特定的步骤来调整自己的情绪：
1。退后一步——倾听，不要突然发怒。
2。让其他人说话。
3。保持客观性——问你自己，我的反应有充分合理的理由吗？我现在下结论是否操之过急？
4。提问题的时候要清楚明确，而不要提那些听起来像审判或者有敌意的问题。
对于杰克典型的过头反应进行的有意识的改变，使得他能够与人们产生移情反应并且倾听别人的意见和看法，能够更加完整地搜集信息，并且更加清楚地理解这些信息，用理性的对话代替以往的责备呵斥。他没有必要一定同意其他人的意见，但是他现在给了别人一个机会发表自己的看法。
并且，为了实现那些改变，杰克必须学会首先注意到那些可能出问题的情况。通过对那些过去曾经引发过我们的老毛病、激发起那些使得我们不能够很好地发挥领导职能的坏习惯的情况保持高度的警惕，我们能够更好地选择一种新的、更加积极肯定的反应。像一个预警雷达一样，这种预期发出了警示信号，提醒我们应该更加注意我们将要做的事情，并且由此使得我们的下一个动作处在有意识的选择之中，不至于盲目和冲动。它为我们提供了一个练习的机会——而不是坐失又一个改变的机会。
杰克真的一次又一次地练习着自己新的行为举止。在他的直接报告者工作出色的时候，他会给这些直接报告者提供更加积极肯定的意见反馈，而不是仅仅在他们犯错误的时候批评他们。他提醒他们，他们所做的一切都为完成组织的使命作出了贡献，他还努力控制自己，使自己不再对他们如何完成各自的工作面面俱到地加以管理。渐渐地，他变得更像是一个远见型的和教导式的领导者。为期六个月的教练课程结束时，杰克已经取得了真正的进步。他自己的记录表明他大发雷霆的次数已经从一天一次或者多次减少到每月一次或者两次。这个分部的氛围得到了显著的改善——而它的业绩指标最后也开始攀升了。
一种新的学习模式
当一位像杰克一样的领导者对自己的领导能力技巧组合进行一番审视的时候，从某种意义上说，他就是在评估自己一生所学的全部知识。领导能力方面的学习是从人们还非常年轻的时候就开始的，观察老师、教练、牧师们——任何一个在他们的生命中担任过领导者角色的人都是他们学习的对象。这些榜样为人们形成自己的领导能力习惯提供了最初的脚手架，帮助他们形成了最初的关于一位领导者应当做什么的概念和想法。然后，当他们开始加入俱乐部、团队、学生会担任起第一个领导角色的时候，或者在他们的同伴之间扮演起领导者角色的时候，他们就会自然而然地学习那些榜样，将这些领导模式运用于实践之中。在工作中，他们会遭遇到新的领导者，并且会努力尝试新的领导行为和举止，从而在那个最初建立的脚手架上添加一些新的东西。
事实上，这些课程之中没有任何一样涉及对领导要素的明确说明——他们是在生命过程中自然出现的。但是它们却为大脑设定了领导习惯的神经回路，决定了在整个生命过程中遇到类似情况时人们将会自动地做些什么。举例来说，每当一个人负责领导一个团队的时候，他总是最乐意重复他以前作为一名团队领导者的种种做法——而每一次他重复这种模式的时候，那种习惯的神经连接就会变得更加强大。认知学方面的科学家将一种习惯的自动强化过程称为暗示的学习（implicit learning），与学校的课程提供的各种各样的显而易见的学习相对应。
总体而言，大脑掌控着领导方面的能力与技巧——包括从自信和情绪上的自我管理到移情和说服力——通过暗示的学习。你将会想起那种暗示的学习不是发生在最高的新大脑皮层（neocortex）——那个负责思想的大脑——而是发生在大脑内部作为基础的神经中枢。就领导而言，那个学习的过程应该是通过与情绪智慧相关的额叶前部的边缘性回路的神经连接发生的。大脑的这个原始的部分挑选并且掌握那些我们总是依赖的习惯，不断地学习如何完成我们生活中面临的基本任务——从遣词造句到主持一个卓有成效的会议，凡此种种，不一而足。
整个这种学习的过程都在沉默中进行，绝大多数情况下，人们甚至不会注意到他们正在掌握这样的课程，但是�