高情商领导- 第16节

卓有成效的带头式的领导风格：成功要素
要成为一位成功的带头式的领导者需要什么样的素质？这种风格的情感智力基础在于不断寻求能够提升、改善业绩表现的强大推进力，以及在把握机会方面的积极主动性。成功的能力意味着带头式的领导者努力学习新的方法以提升、改进他们自己以及那些受他们领导的人的业绩表现。这同时也意味着这些领导者不为诸如金钱或者名誉这样的外部诱惑所打动，而是宁可受到自己内心深处对于做到最好的强烈需要的激励与驱动，努力实现自己的高标准、严要求。带头式的领导者也需要主动精神，那是积极能干的人随时准备抓住或者创造机会一心做得更好的精神。但是，如果缺乏其他一些至关重要的情感智慧能力作为辅助的话，成功的推进力就有可能出岔子。举例来说，缺少移情作用，意味着这样的领导者虽然可能开心地把重心集中于完成任务，但是却容易对那些执行任务的人所面临的不断增加的苦恼充耳不闻。同样地，缺乏自我意识也会使得带头者对他们自己的失败视而不见。
这样的领导者常常会缺乏其他能力包括合作的能力或者有效沟通的能力（尤其是不懂得如何提供及时的和有帮助的业绩表现方面的意见和建议）。最引人关注的缺陷则是情绪上的自我管理能力，这方面的显著缺陷表现为琐碎的管理方式或者缺少耐心、急躁激进，甚至更坏。
总体而言，带头式的风格在与其他领导风格一起运用的时候能够发挥不错的效果，例如同远见型风格所具有的强烈激情以及亲和力型风格的团队建设相结合，都会相得益彰。当一位明星“科技人员”得到提升而担当管理岗位的时候，就像我们刚才举过的山姆的例子那样，这位天才的生物化学家在担任研究部的负责人时却遭遇了惨重的失败，带头型的领导者所面临的一个常见的问题就出现了。事实上，山姆身上体现了彼得原则（the　Peter　Principle）最典型的症状，被提拔到了超过他的能力所能够胜任的岗位。他拥有它原来的岗位所需要的全部技术，但是对于他所面对的新岗位而言，那只是领导必备技巧之中极其微不足道的一小部分。因此，山姆成为这样一个领导——当下属面临困难、步履艰难的时候，他会接管人们手头的工作，代其完成，他对谁都不放心，因为他不相信其他人也能够像他一样出色地工作，而且他总是太快地下结论，认定下属的表现有失水准，而对于下属做得好的工作却吝于表扬和赞美。彼得原则的另一个特征是，带头者们在他们所管理的工作的技术方面确实更胜一筹，但是他们却总是忽视领导艺术所要求的合作与协调方面的才能。
当领导者单独运用带头式的风格或者在使用的时候手法非常笨拙的时候，他们所缺乏的不但是远见，而且包括共鸣。通常，这样的领导者只是单纯地受到数字的驱动——而数字并不总是拥有足够的动力来激发人们的斗志或者给予人们动机。

因为我这么说，所以你这么做：
指挥型领导方式

计算机公司正在大出血：销售额和利润直线下滑，股票价值出现巨幅下挫，而股东们更是怨声载道。董事会引进了一位新的首席执行官，他素有转机艺术家的美誉，而他新官上任三把火乃是削减工作岗位和出售部分地区的业务，做出了那些早在几年以前就应该已经做出的强硬的、不受欢迎的决定。
结果，公司获救了——至少在短期内如此——但是，代价却是非常高昂的。从一开始，这种首席执行官就营造了一种恐怖的管理氛围，在对他的直接报告之中表现得最为尖锐。他简直就是一个现代版的成吉思汗（Genghis　Khan），对于最微不足道的失误，他都会报以高声的咆哮以发泄他的不满。由于他对传达坏消息的人具有这样鲜明的“谋杀”倾向，大家都如同惊弓之鸟，向他直接报告的人再也不敢带给他任何新闻。很快，他的最高智囊团也出了差错，而这位首席执行官将许多仍然仗义执言的人炒了鱿鱼。在公司的各个角落里，士气不复存在，这个事实反映着这个行业短期的复苏之后又将陷入另外一个低迷时期。最后，这位首席执行官被董事会炒了鱿鱼。
确实，商业世界里常常充斥着那些惯于强迫别人服从的领导者，他们无视自己的滥用权力对于那些接受领导的人会产生怎样的负面影响，更不明白这些后遗症迟早会对他们自己产生不良作用。举例来说，当一个重要的医疗系统正在赔钱的时候，董事会雇用了一位新董事长，希望他能够使生意扭转颓势、起死回生——而效果却是灾难性的。正如一位医师告诉我们的那样：“他冷酷无情地裁减职员人数，尤其是看护人员的数量。医院变得更盈利了，但是医院的人手严重不足，甚至威胁到了医院的正常运作。我们根本不可能满足病人的要求，而且每个人都感觉士气低落、沮丧颓废。”
随后发生的事情一点也不让人奇怪，那个医院的病人满意度骤然下降。当医院开始在竞争中失去它的市场占有率的时候，董事长不得不把许多他原来炒掉的人又重新雇了回来。“但是，直到这个时候，他还是从来不承认他自己太无情，”这位医师告诉我们，“而且他继续用威胁和恐吓来进行管理。护士们虽然回来了，但是士气已经没有了。同时，董事长抱怨病人满意度的下降，但是却无法看到他自己正是问题的主要部分。”

指挥型风格在实践中的应用
在实践当中，指挥型的领导方式——有时候我们也称之为“强迫型”的风格——在实践中看起来又是怎样的呢？这类领导人笃信一句箴言“因为我这么说，所以你要这么做”，这样的领导者要求的是人们对其命令的立刻接受与无条件地服从，而懒得花工夫去解释这些命令背后的理由。如果属下不能够无条件的接受、服从他们的命令，这些领导者就会诉诸威胁。并且，他们不但不会下放权力，而且努力谋求对任何情况都加以控制，并且刻意实施监控检测。因此，领导对下属的业绩表现提出的反馈意见——如果真能有所反馈的话——一成不变地是把重心集中在人们做错了什么，而不是他们做好了什么。简而言之，它是创造不和谐音的一剂经典处方。
因此，根据我们所采集到的数据，在所有的领导风格之中，发号施令的方式在绝大多数情形中是最没有效果的，这一点丝毫不令人奇怪。不妨想一想这种风格对组织的氛围会产生什么样的影响。既然领导者随时随地从上到下传播着自己的情绪所具有的强大感染力，那么一位充满威胁感的、冷冰冰的领导者无疑将会弄糟每一个人的心情，而且整个集体氛围的质量也会迅速呈螺旋式下降状态。而且，虽然某些像那位强迫型的医院首席执行官那样的领导者不能意识到在他的领导风格和病人的满意度下降之间存在着某种联系，但是那种联系就在那里，是无可否认的存在。他和护士、医生们的互动作用破坏了他们的心情，因此他们在工作中不再像以前那样能够表现出欢欣和愉悦，于是无法积极调动病人的情绪，由此造成了病人对于他们的医疗中心的服务感受到巨大的先后差异。
指挥型的领导者很少使用赞美，却会肆无忌惮地批评员工，因此这样的领导者必然侵蚀人们的精神以及他们本应从他们的工作中获取的自豪感和满足感——而这些本来是能够给予工作人员争取最高业绩表现动机的激励因素。因此，这种风格会渐渐破坏一个所有的领导者都会需要的至关重要的工具：有能力赋予人们一种感觉，让他们觉得他们的工作是整个宏伟的、集体共有的神圣使命之中一个重要的组成部分。相反，在这里，人们较少感觉到自己肩负使命，甚至会对他们自己的工作产生疏远感，并且会觉得奇怪，这里的事情与我何干？然而，虽然指挥型的领导方式有许多负面作用，但是世界上的领导者之中，强迫型的领导仍然兴旺发达，占据着令人惊讶的数字，这也是20世纪商业社会典型的旧式指令与控制层级体系的遗产。这样的组织采用了一种军事化的领导模型（从上到下，“我命令你”），而这种风格实际上最适用于战场。然而，即使在今天的更加现代化的军事组织之中，在诸如建设使命感、团队精神以及集体协作等利益的驱动下，指挥型的风格也受到其他一些风格的平衡。
医学界则提供了另外的一个例子。部分由于医疗文化偏爱带头式的风格和指挥型的风格，所以在今日美国，许多医学组织都面临着一场领导危机。当然，这些风格在诸如手术室或者急诊室里是恰如其分的。但是，它们的优越性也就意味着提升到领导岗位的许多医学人士太少有机会去学习更完整的一套领导技巧与风格。
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第5章　不和谐的风格：要小心应用（2）
于是，在绝大多数的现代组织中，“因为我这么说，所以你要这么做”的老板已经变成了一只恐龙。正如一家技术公司的首席执行官所说的那样：“你能够靠压制人们去赚钱，但是那样的公司怎么可能维持？”

指挥型领导方式何时管用
尽管有着鲜明的负面倾向，但是当领导者在经过准确判断而恰当使用的时候，这种命令和控制的风格仍然能够在情感智慧领导者的技巧体系之中占据重要的一席之地。举例来说，在诸如紧急情况时扭转危机这样的状况下，管理企业的领导者就会发现指挥型的风格格外有效——尤其是刚开始的时候——解凉无用的商业惯例，惊醒人们以尽快适应新的做事方法。同样地，在一个真正的紧急状况期间，例如建筑物起火或者飓风即将来临——或者当面对强劲对手的敌意收购的时候——一个控制型的领导者能够帮助每一个人渡过难关。而且，当其他所有方法均不能奏效的时候，比如说当处理问题职员的时候，这种风格有时候