企业中的许多团队，不像棒球队、足球队或者网球双打组合那样只有一种任务。在完成不同任务的时候，团队需要根据任务的类型改变工作的方式。
比如说，作为总编辑的我和负责广告的总经理也是一个团队。我们的主要任务——出版每一期杂志，是棒球式的：她负责广告，我负责内容，基本上独立工作。但同时我们也在策划一本新杂志，这个任务要求我们像网球双打一样，最大限度地相互补位。
启发之二是，团队成员也有三种类型。
有人是棒球队员，不需要、也不喜欢太多跟别人配合。有人是网球双打组合中的一员，追求最紧密的团队融合。有人是足球队员，前锋知道回防，后卫知道助攻。管理团队成员的一个原则是，不要让棒球队员去打网球双打。
这个原则不是绝对的。李婷和孙甜甜夺冠后接受采访时提到：单打讲究能力，双打讲究脑力和配合；虽然单打是双打的基础，但是双打反过来也可以提高单打，尤其是意识和接球。
也就是说，对于棒球队员式的员工，也不妨让他完成一些网球双打式的任务，这样能提升他单打独斗的水平。
教练式领导怎么做
在成熟的领导者的工具箱中，不只一种领导风格。他们不但擅长使用不只一种风格，而且知道什么情形下该用哪一种。
命令式领导的方式是“照我说的做”；榜样式领导是“像我这样做”；愿景式领导描绘愿景，“跟我一起做”；关系式领导注重人际关系，至于任务，“你们商量着做”；民主式领导则问“你想怎样做”；教练式领导最特别，有“你”有“我”，是“我教你做”。
教练式领导，是团队管理者最重要的领导力工具。
首先，教练式领导要“教”。你要教别人，首先自己要会，正如英特尔公司前CEO格鲁夫说①（①格鲁夫（Andy Grove）是英特尔公司的创始人之一，从1979年到2005年先后担任总裁、CEO和董事长，现为该公司高级顾问，同时在斯坦福商学院教授一门战略课程。格鲁夫是取得管理大师地位的少数几位经理人之一，著有《格鲁夫给经理人的第一课》、《只有偏执狂才能生存》和自传《游向彼岸》。）：“一个教练应该曾经是个好选手，因此他了解竞赛的规则以及选手在练习及比赛时可能面临的问题。”教练式领导首先是内行领导。
第二，教练式领导不仅要教怎么做，还要教为什么。著名橄榄球教练隆巴迪②（②隆巴迪（Vince Lombardi，1913—1970）被ESPN体育频道称为“世纪教练”。关于他的团队领导经验，可以参见他的儿子小隆巴迪所著的《传奇教练的领导规则》（清华大学出版社2006年6月第一版）。）从来不对球员说“这就是我的方式，你就照着做”，而是说“我们要这样做，原因是……”这样才能做到管理大师圣吉①（①圣吉 （Peter Senge）是麻省理工学院教授，“学习型组织”理论的主要创始人，管理畅销书《第五项修炼》的作者。在《第五项修炼》中，他说“领导者是设计师、仆人和教师”，而“领导者的教师角色，教的并不是如何形成愿景，而是如何促进每一个人学习”。）所倡导的领导者的教师角色——“促进每一个人学习”。
第二章 团队管理（3）
第三，教练式领导还要“练”，要严格训练下属。中国女排当年的“五连冠”，扎根于大松博文教练的“魔鬼训练”。哈佛商学院教授斯努克②（②斯努克（Scott Snook）为哈佛商学院组织行为学领域的副教授。）讲领导力课时，回忆了自己上中学时被著名篮球教练奈特③（③奈特（Bobby Knight）为美国著名篮球教练。）无情训练的经历：整整半天反复做单调的防守站位练习，连篮球都不让摸。尽管大家当时都怕这个教练，但是最后都成了更好的防守队员。
斯努克说：“在工作中有些技能，只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，而通常你不会去做”，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导或者更好的篮球运动员”。
第四，教练式领导还要打造团队。教练式领导用人之长，发挥每个员工的长处。而且让员工互相配合，做到一加一大于二。最重要的是，教练式领导把部门凝聚成团队，为了共同的目标，发挥集体的作用。否则，即使手下都是明星球员，也要输球。
第五，教练式领导还要在充分准备的基础上果断决策。比赛中的决策必须果断，要在分秒中做出；决策既果断又正确的前提是充分准备。著名橄榄球教练沃尔什④（④ 沃尔什（Bill Walsh，1931—2007）为美国著名橄榄球教练。）说：“真正伟大的领导人会说：‘这是计划，但是如果事情出了差错，我们就这么做；如果这么做也不行，我们就那么做。’”
第六，教练式领导不怕失败。即使再优秀的教练，也会经常遭遇失败。优秀的教练和平庸的教练的区别是：有勇气承受失败，并从失败中学习。著名田径教练、耐克公司的共同创始人鲍尔曼①（①鲍尔曼（Bill Bowerman，1911—1999）是耐克公司另一名创始人奈特读大学时的田径教练，并曾担任美国1972年奥运田径队的教练。）说：“尽力而为就是胜利。即使你失败了，也能从中学到东西。”
第七，伟大的教练是那些经常取胜的教练，他们用胜利来激励队员；与之相似，教练式领导用业绩来激励员工。以擅长激励球员闻名的足球教练金志扬说：如果教练不能带队克敌制胜，“再会鼓动人心也无济于事”。② （ ②吕峰、金志扬《像教练一样带团队》（机械工业出版社 2007年3月第一版）第20页。）沃尔什曾经给经理人讲课，他强调说：“不管是在办公室还是在球场上，激励人们的不是鼓动人心的演说，而是能力。”
最后，教练式领导最伟大的特征，是不断地追求卓越。赢得比赛不是他们的最终目的，就像获取利润不是伟大的企业家的最终目的一样。他们的真正动力是更快更高更强，挑战极限，发挥潜能。鲍尔曼曾说：他不知道什么是极限。隆巴迪则经常说：他相信人能够摘到星星。
既关注个人成长，又重视工作绩效，因此教练式领导很受推崇。但是情商大师戈尔曼发现，教练式领导是最少被使用的领导方式。很多领导者说：在高度竞争的环境下，他们没有时间去指导员工学习，帮助他们成长。其实，从上面所说的那些特征可以发现：教练式领导很不容易做到，是最难使用的领导力工具。
为什么领导者用得少？最主要的原因应该不是没有时间，而是没有能力。做教练，不是那么容易的。
书 包 网 txt小说上传分享
第三章 管人（1）
假相：员工是人力资源，或者人力资本。
真相：员工是人。
人力不仅是资源
员工是什么？现在最流行的说法是人力资源，更领先的说法是人力资本。从人力成本到人力资源，再从人力资源到人力资本，这三种说法，是管理理念的两大进步。
当然，更重要的不是说法，而是做法。把员工看做成本，动词就该是“节约”；把员工看做资源，动词就该是“利用”；把员工看做资本，动词就该是“增值”。
但是，这两大进步有其局限性。局限之一在于，三种说法并不是你死我活的关系。从整体上看，员工既是资本和资源，也不可避免是成本；从个体上看，不是所有员工都是资本，有些主要是资源，有些则主要是成本。
更大的局限性则在于，不管是把员工看做成本或者资源，还是看做资本，都是对员工的“物化”。人力不仅是成本，也不仅是资源或者资本，而是——人。① （①管理大师德鲁克在Harvard Business Review杂志2002年2月号上发表的一篇文章的标题就叫做《他们不是雇员，他们是人》。）人和其他成本、资源、资本项目的一大区别是，人有情感。
盖洛普公司的资深科学家冈萨雷斯…莫里纳②（②冈萨雷斯…莫里纳（Gabriel Gonzalez…Molina）合著的《由此，踏上成功之路》已出中文版。）说：“我们首先是情感动物。设定我们最高层次目标的是情感，而非理智。”盖洛普公司对全球30万家公司的研究表明，平均来说，一家公司中有50…60％的员工没有正常发挥，原因是公司的目标没有能够使他们兴奋，或者公司没有让他们觉得自己的需求和贡献被重视；另外有15…20％员工则根本是心不在焉地工作。
如果你觉得这听起来很正常，冈萨雷斯…莫里纳指出，那是你没有意识到代价的昂贵：如果所有员工都全心投入，公司的顾客忠诚度会提高70％，员工流失率会下降70％，利润会上升40％，因此，“组织面临的挑战是，如何创造情感的激励？”
冈萨雷斯…莫里纳说得并不完整。在情感上，组织还面临一个挑战：如何通过员工的情感去激励顾客？
在直面后一个挑战上，美国运通公司是先行者。在20世纪90年代初，美国运通发现，2/3的客户拒绝买其寿险产品，这其中的原因与产品和价格无关，而是客户买寿险产品时产生的负面情感，以及美国运通的理财顾问在销售时表现出的低情商。于是，美国运通开始对理财顾问进行情商培训，发现情商是可以提高的，并能相应地提高销售业绩。国外还有研究发现，丢失顾客的原因70％都与情商有关。
人力不仅是资源，而是人——这不应该是个问题。企业应该思考的问题是，如果把员工看做人，动词应该是什么？
用人的真理
用人的真理只有四个字——用人之长。用人当然不能用人之短；但是用人之长的道理不像听起来那么简单，其中有两点深意，说深也不算太深，我们记住一个例子和一个�