第一，企业管理者，必须要注意在成本与利润间，有一个最科学的方案与力行节约的企业成本底线。因为企业物流过程与成本间的关系，是有最低底线的，不是成本越低越好。如果企业高层管理者对部门经理下达不科学或不客观的成本核算指标，下面的管理者就会形成为了完成指标，而造成原材料的成本最低化；由于原材料的成本过低，就会直接影响原材料采购的质量与标数。这样的话，就会使质量不合格的原材料，在进入第二步加工中造成更大的能耗而增加毛坯的不合格率，这样就会加大第二道加工时的成本。之后的第三道、第四道毛坯加工程序，就会在时间与成本上，都累加。当然之后的各个加工程序，都要因此而受到影响与时间成本的增加。所以说，作为企业高层管理者，特别是高层的综合管理者，千万不要只顾某一个部门的成本降低，反而忽略了整个企业流程中的成本增加。也就是说，企业综合管理者，要注重企业整个运营成本与经营成本的降低，而不应该只顾某一时段或某一部门的成本降低。这就是墨子七患中对防备与节约的实际应用。
墨子在七患中所讲的做官的怕不正，就是要求管理者与领导者，必须在管理中以身作则，起到正面的榜样作用。而墨子所讲七患中的君主信任不忠诚的人，忠诚的人却得不到信任与重用之患，则对当今管理者与领导者，更有警戒意义。也就是说，只有企业管理者与领导者，有识人用人的眼光，才能真正做到管理中的人尽其才，各尽所能。而只有做到此，管理者才能真正信任与重用有才能的人才。当然管理者真正做到了这点，也就能真正做到管理中的赏罚分明，让属下更信服。当然不同的人，不同的企业，会对墨子的七患，有不同的借鉴心得。
第二，企业家与管理者在企业管理中，千万不要因一时的成功与成绩，就沾沾自喜而不知道做好企业防御突发事件的准备。未雨绸缪，永远比亡羊补牢有积极意义。最起码，前者有积极主动性，而后者则说明当事者是在被动中，不得以而为之。在企业《大败局》中，所遭遇失败的企业中，多数由于企业高层在取得辉煌的成就后，在心里就开始滋生狂妄自大的不现实心理。与此同时，所谓的企业家们，也开始大搞个人英雄主义，而丝毫不把领导层和管理层的意见当回事，任意而行。
第三，企业家在取得辉煌的同时，就被电视等媒体炒作的名人光环所包裹。从此就使企业家成了一个“学者”或“社会活动家”。他们从不把企业的管理与发展方向当回事，而把自己主要的精力都投入到所谓的社会活动中。殊不知，企业家就是企业家，最本职的工作就是把自己的企业带好，让自己的员工获得自豪与满足，同时也给企业带来实质性的发展，进而给社会做出应有的贡献。相反，那些过多的社会活动，则应该是那些社会活动家或政客们的事。当然也不是说，企业家就只顾自己的企业利润率，而对社会及周围的事视而不见，而是说企业家应该明白自己的职责。当然一个企业家在带好自己企业的同时，还有精力观注社会公益事业的话，那么此时的企业家也要适当地参加一些有益的社会活动。
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9．《老子》不争居下 领导克怒人和（1）
老子所讲的将帅“不争”和“居下”，就是说身为将帅与管理者如何才能做到“克怒”。为了说明这个问题，老子在《老子·六十八章》中讲：“善为士者不武，善战者不怒，善胜敌者不与，善用人者为之下。是谓不争之德，是谓用人之力，是谓配天，古之极。”老子所讲的意思就是：善于做将帅的，不崇尚勇武；善于做战的，不轻易发怒；善于克敌制胜的将领，不用和敌人交锋；善于用人的管理者，对人的态度一定是谦恭的。这叫做不与人相争的“德”，这叫做善于利用别人的力量，这叫做符合自然之法，生存之道。
老子一生最大的主张就是“退让”与“不争”，虽然在当今充满竞争的时代，老子的许多观点充满消极因素，但是老子关于将帅要“克怒”的观点，还是十分有积极意义的。因为老子将帅“克怒”的观点，也是当今企业选帅拜将的重要考察标准之一。一位合格的管理者与领导者，就应该有遇事“克怒”的心理素质，之后才是能力与方法。也就是说，一位优秀的管理者，则必须要有遇事“沉着冷静”，善于“权衡利弊”的能力。在企业间竞争也是同样道理：“善胜敌者不与，善用人者为之下。”如果一位企业管理者与领导者，特别是企业的高层管理者，就更应该学会老子的这种用人之道。
或许细心的管理者，特别是领导者，会意识到这样现象：同一个人，将其放在不同的岗位，及其在不同职位上的能力表现，或者说对于企业的人才成本与人才价值是不一样的。人才价值既然是相对于特定的空间与时间来实现的，那么作为人才本身来讲，自然就要学会利用交换空间与时间的方法，来体现自己更大的价值。
因此说，随着人才作为一种社会成本时代的到来，人才越来越成为了一种在人才市场中交换的商品了。既然人才成为一种商品，就必须具有商品的属性：使用价值与价值。也就是说，人才本身的价值，只是一种固定的符号而已，要想使人才的价值真正得以最大限度地实现，就要去实现人才作为商品的第二个属性：使用价值。而人才使用价值的实现，就要借助于用人单位与领导来实现。也就是说，一个具有价值的人才，如果得不到领导与单位的认可，那么人才就将暂时被扼杀掉其使用价值。或许，这正是当今一位高学历者或人才，找不到合适的单位时，在经济收入与生活能力上，不如一个普通人的道理。因为生活是物质的，要借助一定的经济基础得以保证，所以说一个不能让用人单位认可的高学历者或人才，也只能像“埋在土地里的珠宝一样，只能是暗无天日。”因此，当今用人单位，特别是主管人力资源的管理者，就更应该明白人才价值相对论的意义。
人才相对论的意义，对于用人单位来讲，就是管理者如何才能使人才价值得到最优化。从价值相对论来讲，要想提高价值的属性，就要从主、客观两方面来努力。我把人才相对论的观点，加以引申就可得到如下方法：
第一，就是通过企业内部培训来提高人才价值。当然这种培训不是简单地对学历与文凭的提高，更关键的是对人才的技能与技术，甚至是综合素质的提高。
第二，岗位交流、轮换法。作为现实中的企业岗位与人才的相匹配性，则是实现这种方法的关键。这正如鲁迅先生说过的话：让一个使惯了枪的人，突然让其弄起棒来，这的确是件难为情的事。在岗位与人才价值的匹配上，也是这个道理。只有让岗位人才与岗位技能相匹配，才能实现人才价值的相对优化。因此，作为企业人才管理者，就不妨对人才，进行适度地岗位轮换。如果岗位轮换有困难，就要对人才进行岗位交流。 txt小说上传分享
9．《老子》不争居下 领导克怒人和（2）
第三，知识复合性与人才岗位价值相匹配。也就是有许多岗位，诸如总经理及人才经理，策划经理等岗位，是需要人才价值的复合性。因为单纯的在业务或技术上优秀的人才，很难成为综合管理岗位上的优秀人才。当然这样的岗位现象，就会使人才价值的相对性得到消减。
第四，人才价值观与专业细分法。这是社会化分工越来越细的原因。如果你是位在复合型知识与能力方面不足的人才，那么你就干脆在某一专业岗位上有所建树。当然这点也是人才管理者与部门负责人值得注意的地方。
由于不同的企业及人才管理者，对于人才价值观的理解不同，所以说，人才价值观的实现就要借助人才价值的成本化管理。
在市场竞争日益激烈的今天，企业家及企业领导者，如何加强企业成本管理，相应降低成本，是每个企业是否能够成功的关键。企业管理者，在对企业成本的管理中，除了人们通常理解的产品成本、生产成本、市场成本等成本管理外，还应该有人才成本的管理。只有人才的成本尽可能地降低，人才的相对价值才能提高。
对于人才成本的提法，是市场经济与商品经济发展与成熟的必然结果。因为人才只有在市场中才能得以流动，进而在企业岗位中产生人才的相对价值，才有了人才的使用价值。当然对于人才本人及企业来讲，就是一个成本管理的问题，就是尽可能地使人才与岗位的配置达到最优化；对于人才本身来讲，就是如何在工作中找到适合自己能力与兴趣的岗位与单位。如果能够找到赏识与认可自己能力的单位与领导，那么人才在岗位中工作，就会达到心情愉快，进而提高工作效率。其实，人才本身的成本管理，只要人才成为了某一家单位或企业的人才，那么人才的个人成本管理就不是人才本人，而应该是领导者。企业管理者让：人尽其才，人尽其职，这才是人才管理者的关键。人才管理者，不是懂得多少纸上谈兵的人才理论，而是要从人才本身的心理与需求方面着手，让人尽其才。否则，人才管理者，单纯为了追求企业利益或管理者个人需求与偏好，那么人才就会在自己不心甘情愿干的岗位上工作。如果这是短期行为，人才或许能够忍；如果时间长了，人才就会选择离开。如果永远为了某一个企业或领导人，而能忍的人才，无非有两种可能：一是此人为了自己生活与某种时段需要，不得不忍；一是人才有更深层次上的抱负。
因此说，一个自以为是的企业，即使是世界大企业或知名企业，也不可能长时间招聘到企业真正所需，或岗位所需的人才。因为那些只知道忍而不离开的人才�