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第14节：李焜耀的良知大音希声（2）
我尤其欣赏李焜耀的这个观点：不托出事件完整的面貌来系统探讨一种运营模式的利弊得失，是对社会的一种不公正。这是真正的良知。在一个平的世界和一个围墙的世界中，存在着不同的标准和尺度。当我们还继续把企业作为私器，只关注压缩成本和绩效时，一个日益深化的企业公民时代却已经悄然来临。这时，公司不再仅仅是少数人赚钱的工具，而是以一个〃社会公器〃的面貌出现。企业所以成为一个公器，不仅仅是因为客户、股东、要素投入和运营过程已经深深地全球化了，而且还因为，企业社会责任不再是可有可无的点缀，更是植入公司竞争力中的不可或缺的基因。你的企业方式，直接决定了市场和社会对你的接受程度。
维克多·雨果说：〃你可以抵抗敌人军队的入侵，但你没有办法抗拒顺应时代需求而产生的观念。〃李焜耀经历涅槃由《苍狼终将消失》上升到《价值创造》。李焜耀似乎找到了那个无敌的观念，对自己原本不熟悉的一系列传统管理逻辑也丢掉了幻想。李焜耀丢掉的还有正在统摄着中国企业家的弱者思维。
当然，李焜耀的反思也还缺少点东西。当今世界消费类电子的竞争格局已经改变，取胜的关键不是国家或者公司有多强大，而是公司中是否具有扭转乾坤的业务和技术专家。一个创意、一个设计、一个新功能、一个新业务思维，可以改变世界的竞争格局。关键是，企业领导人要有稻盛和夫与史蒂夫·乔布斯那种沉醉于新产品研发中的痴迷，终将获得开发〃智慧之井〃的全然敏锐。公司领头人有着全然的敏锐，才能在一个组织中培植千千万万个专家产生的土壤和气候。
中国公司是少年公司，有着蓬勃的激情和创造力。西方百年老店，一大堆的规程和习惯，需要新鲜血液去激活并创造。这也正是欧美大公司向中国、印度等出售公司的一个小算计。可是，当我们不能带来新创造的时候，这样的融合也就失去了价值。
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第15节：联想兵团在征服世界一流（1）
联想兵团在征服世界一流
与宏基失败的并购不同，联想收购了IBM PC，并通过两年多的整合，整体实现赢利，取得了阶段性成功。众多疑虑被联想漂亮的整合甩在了后边。lenovo品牌，也随着2008年奥运圣火的点燃，而传遍世界的每一个角落。杨元庆自己也荣获《财富》中文版〃2007年度商人〃称号。中国区年轻少帅陈绍鹏则成为中央电视台年度十大经济人物。杨元庆、郭为、陈绍鹏等的成长，跟柳传志打造联想兵团的意志密不可分。
人通过接触世界来提高判断力，使自己对事物洞若观火。
人通过接触世界来提高判断力，使自己对事物洞若观火。柳传志为了培养接班人，宁肯牺牲一些企业发展的短期利益，把完整的集团一拆为二，为的是让老虎有一个摔打的空间。他时刻关注老虎的情势，该给翅膀的时候给翅膀，该给权力的时候给权力，该给股权的时候给股权。一个企业成长起来了，一支管理团队也随之成长起来了。公司因此而步入持续经营。
同时代的企业家却没有柳传志这样的气魄。企业强人宗庆后，董事长、总经理、副总经理一肩挑，办企业20多年没有带出一支可以信赖的团队。结果使自己沦为自己能力的奴隶，一天工作十几个小时，不敢把公司交给儿女以外的其他人。可是他们不可规避自然的年轮，他们渐渐变老，却后继乏人。
以杨元庆为主导的IBM PC并购能够初步成功整合，有着更多标志性意义。近年来，中国公司海外并购的成功案例不多。国际资本的注入与国际化的经营团队，带来了经营理念与企业观念上的变化。两年前，那份因收购IBM PC而产生的冲击世界500强的激动与豪情达到了顶峰。两年后，面对着整合IBM PC的初步成功，联想已经坦然立在世界500强的入口处，杨元庆则多了几分清醒：〃进入世界500强企业，并不是联想刻意追求的目标；联想希望给投资人带来丰厚的回报，给消费者带来好的产品。〃从一味做大的企图心，转到心存投资者和消费者，表明联想已经越来越多地接近了现代公司文化。
杰弗里·摩尔发现，创新和惯性是一直以来困扰着成熟企业的两股力量。联想集团不幸被惯性左右。无论是并购IBM PC，还是并购Packard Bell，在联想都不过是一种惯性使然。联想亟须摆脱惯性力量的束缚，坚定地走上创新之路。
创新需要冒更大的风险，也需要更大的视野和勇气。身为消费类电子厂商的联想，能否像同行业的苹果公司那样，抵御住各种各样的诱惑，专注于伟大的产品，是联想能否走出平庸的至关重要的战略选项。
联想在征服，世界在观察。
中国岂止联想在征服！世界岂止在观察联想！
在中国，在亿万中国企业人中，积蓄着一股大能，要征服世界一流公司。中国公司已经有了全球市值第一的公司，中国也有了赢利能力第一的公司，中国更有了增长最快的公司。但是若干第一，并没有从根本上改变中国公司在世界上的整体形象。我们与伟大的公司总是隔着那么一层。随着马云、史玉柱、丁磊、郭广昌、沈南鹏、黄光裕以及80后等新一代企业家的崛起，世界开始刮目相看。
中国公司在征服世界一流，世界在观察中国企业人的作为，人类在等待着来自中国的伟大产品诞生。
马云与史玉柱：中国企业家的转型路标
马云与史玉柱：
中国企业家的转型路标
或许这是一个旧时代的落幕和一个新时代的诞生：看重人脉关系的第一代企业家正在淡出舞台，那些专注客户和行业的新一代企业家正走上前台；或许这是一个旧商业意识的消退和一个新商业意识的展开：从损人利己商业本能的日渐消退，到利他服务商业本能的日益强势。
我们通常把商业领袖这个标签，给予这样的个人：拥有一个感召力极强的愿景，而且勇敢追求愿景的方法能够与团队的心理产生共鸣。
史玉柱和马云是中国当红的两位商业领袖。我们通常把商业领袖这个标签，给予这样的个人：拥有一个感召力极强的愿景，而且勇敢追求愿景的方法能够与团队的心理产生共鸣。史玉柱与马云作为领导者的共性，丝毫遮不住他们喷薄的异彩。品味两位当红企业家的共性与个性，是把脉中国商业的现实与走向的重要路标。
都套牢了投资者，却冰火两重天
巨人与阿里巴巴分别在2007年11月1日和11月6日上市，先后刷新了中国互联网公司上市的融资规模。这是全球股市阴雨连绵的季节。受美国次级债危机的影响，投资者的信心大受折损，两家公司上市后均遭遇了股市大跌，许多人被套牢。但是两者的境遇则全然不同。
巨人的股价高开低落，很快跌破发行价，让史玉柱备受压力。
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第16节：联想兵团在征服世界一流（2）
2007年10月31日，巨人IPO。史玉柱以每股15？50美元的发行价格，卖出5720万股，从股民那里换回8？87亿美元。第二天价格就蹿升到20？48美元。投资者一起叫好。可是没有几天，股价就一直回落，直到2007年12月20日探底9？50美元。迫于投资者的压力，2007年12月24日，史玉柱决定从8？87亿美元中拿出两亿美元回购巨人股票，此时，巨人股价是10？5美元。回购股票救市，依然招来质疑：两个月前，史玉柱用1290万股，换回两亿美元，现在扔回两亿美元，却换回近2000万股，凭什么好处全是你的？但是回购没有挽回股价的颓势。2008年2月8日收盘价为10？39美元。巨人发行价高开，一下子套牢了精于股票投资的美国人。个别美国投资者压抑不住被套牢的沮丧，干脆起诉巨人披露信息不完整。
中国IT精英刘韧2007年11月1日没睡觉，他高位抢先吃进了大量巨人股份，也后悔不已。史玉柱曾经说过：〃我觉得最大的挑战不在于能不能发现机遇和把握机遇，最大的挑战是他能不能抵挡诱惑。〃史玉柱的话很值得美国股民和中国IT精英谨记。史玉柱自己也没有守住以血的教训换来的经验，在巨大的利益面前，商人的本能让他提高了发行价。
阿里巴巴的股价低开高走，有滑落但还高立于发行价之上，马云淡定自如。
在香港、美国等地路演成功，投行建议发行价定在20港元以上，而马云依然谦和地把发行价圈定在13？5港元。首日开盘价即为30元，收盘39元，暴涨192？59％。上市两月来最高价达41？80元，成为港股〃新股王〃。可是，受美国股市持续低迷的拖累，阿里巴巴（1688？HK）也未能独善其身。最低价至16？34港元。2008年2月8日，阿里巴巴收市报19？58港元。但是阿里巴巴的下滑被各大机构认为是暂时的，花旗、高盛、德信等国际大投行依然维持其目标价锁定在30港元以上。马云当初的一念之仁收获了平和。马云的逻辑是，可以把价格定高，公司可以多筹集10亿美元，但是这样做有点竭泽而渔。一如阿里巴巴崇尚与客户和员工的分享，与投资者分享红利是其一贯价值取向的延续而已。
看上去，是马云的一念之仁克制住了商人逐利的本性，避免了跌破发行价的尴尬，实际上，一念之差的背后却有着不寻常的故事。
史玉柱的商人本色
经历过痛彻心扉失败的史玉柱，对商业的理解比同龄人甚至比许多老江湖要深得多。
◎化装�
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