、副总裁。在公司内部，李建友的排名也从原来籍籍无名到排名第13位再到第3名，成为仅次于宋如华与戴礼辉的二号人物。
有人会觉得奇怪，〃第3名〃怎么是〃二号人物〃了呢？难道宋如华是〃0〃号？
没错，宋正是〃0〃号。1995年的一次内部会议上，宋如华在解释托普核心层时说：〃作为集团公司的领导，我还是'0'号嘛！接下来第1号就是我们的戴总了，我不在公司他主持日常事务；第2号是李建友李总，他负责市场和金税事业部；第3号是高云秋，主管财务；第4号是李正彬，主管生产；第5号陆兆祥，主管显示屏事业部；第6号杨秉楠，主管后勤；第7号鲁###，总工程师；第8号，张克起，搞开发研究；第9号张蓉露，主管综合事业部；第10号文凌，第11号陈磊；第12号卢柏明；第13号吴立志。〃
团结就是力量
团结就是力量
这力量是铁
这力量是钢
比铁还硬，比钢还强
向着法西斯蒂开火
让一切不民主的制度死亡！
向着太阳，向着自由
向着新中国发出万丈光芒！
在雄壮有力的托普之歌……《团结就是力量》的大合唱中，在〃让我们向上帝宣誓〃的狂热张扬的口号声中，〃在宋如华领袖的带领下〃，1995年托普年终大会〃胜利闭幕〃……
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〃二号人物〃出走托普纪实（1）
新的一年，新的〃目标〃，宋如华都能一一如愿以偿吗？
〃要想生活好，早晚要世贸〃，1996年，是众多大事件酝酿厚积、等待薄发的一年。熊了3年的股市，终于在1996年4月牛了起来；一本叫《中国可以说不》的书，畅销中国，它用高亢而情绪化的言辞鼓吹中美对抗，并发出了美国即将崩溃的预言……
窗外的街市，车水马龙，依旧喧闹。1996年3月，宋如华在办公室以一种〃过来人〃的成功姿态接受了四川《厂长经理日报》记者的采访，〃以我的经验想提三个建议〃：
第一，最好选〃小产品，大市场〃的项目，以较小的投入，获得大收获。投资小，风险就小；硬投入少，软投入多，回旋余地就大一些。
第二，不要盲目赶时髦。在成都，这种赶时髦的现象尤为突出。即使赶时髦，也要赶在前头，这样才有利可图，否则，跟在别人后头，只能被别人把钱赚去。我觉得可以适当走点冷门，去做别人都不想做的生意，竞争小，一旦机会来临，会获利很大。
第三，坚定不移地走一条路，不要轻易改变道路。
俗话说：〃靠山吃山，靠水吃水〃，要把自己的长处充分发挥出来，不要去从事自己不熟悉或没有优势的行业，世界上很多知名企业都有这样一条经验。我们托普就绝不去搞证券、房地产，这在我们的《托普典章》里有明文规定。
当着记者的面，宋如华侃侃而谈，他对自己也作了一番评价，〃有人说我是天才，我想，这是因为我一直都坚持虚心好学、努力勤奋〃；〃我以前学的是天文物理学，物理学既严谨又不失灵活，注重事物的条理化、理论化，往往把现象上升到哲学的高度来分析、把握，从全局考虑问题，有胸怀宇宙的气势。这种知识结构的特点对我创办企业很有好处〃。
〃你的心胸有多宽广，你的事业成就就有多大；你的眼光有多远，你的前程就有多远。〃 宋如华毫不掩饰地对《厂长经理日报》记者说，〃托普希望成为中国最大的软件商和工程中心，即中国的微软和AT＆T。〃
为终于有资本说上一句成为〃中国的微软〃，托普只等了4年。宋如华似乎没有理由不为此感到欣慰，手下的员工们年轻又能干，更重要的是对自己绝对忠诚，还有什么不敢做的梦呢？还有什么不能实现的梦想呢？那段时间，宋如华没闲着，他正考虑在托普〃四周年庆典〃前正式合并新潮公司，〃新潮公司是电子部四个大计算机集团之一〃。
然而，一场〃腥风血雨〃的风暴说来就来了。
因税务市场标准不统一，国家税务总局开始出台政策，对各地税务局自行上马建设计算机税务系统进行了限制，一些税务机构延迟上计算机计税系统。1996年第一季度，托普的销售收入仅300万元，其中还包括1995年年底结转到1996年的一些业务量……宋如华睁大眼睛，不敢相信，也不敢再看、再想……想也没有用了。盲目扩张的托普金税工程，看似天上掉下来的一个大馅饼，实际上已成了一个大陷阱，正张着黑糊糊的大嘴……
由于个别市场人员急功近利，在不具备条件的情况下盲目迁就客户，有合同就签，在付款方式、软件系统的技术指标、工程施工与验收等关键的条款上，出现严重漏洞。个别被称作〃卖国合同〃的工程使托普不但挣不到钱，反而要亏钱，造成〃合同越多越恼火〃的被动局面。在市场会上，业务负责人上报的销售目标浮夸，动辄上千万地报业务计划数字；在技术会上，少数市场负责人员对技术、财务、物资、人事等部门负责人横加指责，推卸责任。到1996年年中，应收工程款高达1700多万元，托普的资金周转出现困难。
在托普内部，因意见严重分歧，管理层的矛盾也开始公开化。由于主管业务的副总裁李建友颇得市场人员的心，加之近两年业绩显著，难免有〃功高盖主〃之嫌，特别是在年终总结大会上振臂一呼，众人响应，让宋如华在内外矛盾的夹击下难以安心。
在凶险又异常复杂的局面下，振臂高呼〃为宋如华式的托普事业而奋斗终身〃的副总裁李建友拉走了金税事业部的几乎所有技术和业务骨干，组建公司做显示屏和税务软件业务，与托普进行面对面的〃较量〃；一时间，托普的驻外机构混乱不堪，有人卷款私逃，有人阳奉阴违，有人直接倒戈，全国各地十几个办事处的负责人相继独立或去职，仅有济南、杭州等两三家办事处苦撑着……
业务没人做了，正在施工的工程没人协调了，工程完工的应收款没人催收了，托普两年多建立起来的市场###络被破坏殆尽。人心浮动，流言再度四起。原来有人质疑托普〃红旗能打多久〃，现在是直接断言，〃托普集团不出半年，一定倒闭。〃在那段时间，先后以各种方式离开托普的市场、技术和工程人员几乎达一半以上。
托普面临着自1994年危机以来最严峻的一次挑战。
看着一大批曾经是学生的员工在公司成长为骨干，今天竟不辞而别；看着昨天还在众目睽睽之下高呼〃宋如华领袖〃的干部，今天甚至站到公司的对立面……一种切切实实〃上当受骗〃的感觉，使得宋如华的心理和感情正承受着一次前所未有的煎熬：在公司，自己一直是以老师的身份出现；在日常管理中，自己努力营造一种大家庭和大学校的气氛，怎么有人说当〃叛徒〃就当〃叛徒〃了呢？怎么有人还会干出〃卷款私逃〃的勾当？
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〃二号人物〃出走托普纪实（2）
兄弟义气在托普荡然无存，转眼间只剩下你死我活的残酷争斗。
在一次托普高层办公会议上，被逼急的宋如华发狠地说到，〃你们哪个敢在背后捅我的刀子，我就抱炸药包和他同归于尽！〃参会人员不禁悚然。为〃拯救〃托普，应对危机，宋如华采取了四项应急措施……第一，清理队伍，分清〃敌我〃。对部分人员进行了除名处理，并追究其有关失职和法律责任；第二，采取控制成本、清理催收应收账款、全体人员工资减半发放等〃紧缩政策〃；第三，多方筹措资金，化解燃眉之急；第四，举办〃四周年庆典〃，通过正面的形象公关，稳定军心，争取客户、政府、合作伙伴等各方面支持。
一大堆〃理不清，剪还乱〃的事情，够宋如华处理了。
1996年7月，〃四周年庆典〃前夕，在得到四川省信托投资公司的一笔贷款及随后的银行贷款后，托普总算从〃破产〃的悬崖边缓过气来。在1996年宋如华给托普员工的新年感谢信中，他说，〃1996年，集团公司实现产值15亿元，利税2000万元……〃
马不停蹄，宋如华接着又开始了他的〃行善〃之举。
1996年12月，他代表托普向全国62个贫困县捐赠价值500万元人民币的计算机软硬件设备，并免费为接受捐赠的贫困县提供技术培训。中央电视台、《人民日报》、《光明日报》等都对此做了报道。
不过，在经历了1996年危机后，宋如华的管理风格已发生重大改变。在一篇名为《跨世纪企业家的十大素质》的文章中，宋如华亲自撰文指出，一个真正的企业家，一定要在企业内树立绝对的权威，同时还要具备一定的政治敏感度、善于巧妙地制造机会等。
在托普未来的资本征途中，宋如华也是一直坚守着这样的原则：任何人都不可以充分信任和放权。即便是托普处于〃巅峰〃状态，托普的人事变动也是相当频繁和无序的。
有一件看似简单得不能再简单的事情特别能说明问题：2001年，托普正在华东放开手脚大干的时候，一个在华东某区域市场打拼多年并取得很好业绩的老总被调到了上海总部。名义上是上调，级别提高了，但明眼人都看得出是〃明升暗降〃。起因据说是有一次宋如华去那个老总管辖的区域〃巡查〃，那里的门卫不认识宋，不让进，后来虽然进去了，但大家都只知道一个〃某老大〃，而不认识〃宋主席〃……这是宋最喜欢的称谓之一，当然有时也简称为〃主席〃（托普集团董事局主席）……宋如华是绝不允许自己的〃帝国〃里出现这种情况的，调动〃某老大〃也就自然而然了。
宋如华出身贫寒，与公众的普遍猜测不同，并没有什么特殊的家庭背景。但是在经历1996年危机后，他喜欢以神秘示人。一位下属曾对外吹嘘宋如华是某中央领导的亲戚，宋如华听了非常高兴，在托普内部会议上甚至多次提及此事。再后来，被鲜花、掌声和吹捧所陶醉的宋如华，听不进任何不同意见。一位资�