公司一些高层人员在写工作报告时，常说一句比较中国化的词，叫“责任到人”。这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能。事实上微软这种授权的行为已经被放大到了极点，员工有决定自己工作方式的自由，这确实令人振奋。说得夸张点，微软甚至为你提供了足够的绞绳，不过你可以自己决定要不要上吊。
微软鼓励员工创新，继而对工作产生责任；充分授权，让员工把工作当成自己企业般去经营；主宰工作而非让工作主宰；非官僚的管理方式，让员工与管理阶层能够彼此合作、互相支持；一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的企业；团队中的每个成员都同样重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；重视维护员工的自尊并尊重他们的能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软。
更重要的是，由于微软充分应用互联网，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利及等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速决策，这些决策以前只有CEO或是财务总监才能做出。一线的经理能够在每个季度结束后的第一个星期就知道，为什么原订目标未能达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧？这极大地改进了效率。
而在高层，这种情况更为明显。几年前，当盖茨生平第一次意识到自己专长在于敏锐得近乎离奇的预见力时，他将CEO一职及公司所有员工都交给了鲍尔默。当然，放弃意味着更多的拥有，他担任了微软首席软件设计师，可以将绝大部分时间用于自己最挚爱的事业。他的亲友、同事甚至他自己都认为，这是以聪明著称的比尔盖茨最明智的一次举动，甚至足以让所有竞争对手肃然起敬。
鲍尔默在担任微软的CEO之前像个果断的老板，凡事喜欢一手抓，而且总是在最前台鼓舞士气。但是做了CEO后，他放权给公司七大部门的负责人，不再做每件大事的最后决定人，而更支持7个部门负责人的成长。他不再做一个最有煽动力的拉拉队员，而是一个幕后的教练。他把自己对竞争对手的研究转换成对人才的研究。
这正如《从优秀到卓越》这本书所说的，一个从优秀跨入卓越的公司都有一位“第五级领袖”。第五级领袖的特征是谦虚、勇敢、执著。他们不自我膨胀、不吹嘘自己、不霸占大权，而总是以公司为重，放权给能干的人。
一些在别的单位工作过的员工进入微软后更是能深切地体会到这种授权方式上的变化。“我已经习惯了过去的那种工作环境：总会有人来核查我的工作，人们习惯于刻意隐瞒自己的过失并推卸责任，大家都这样，因此也没人计较什么。但是在微软，一切正好相反：假如你刻意掩盖自己的错误，那么过不了多久事情就会被揭穿，人们将会对你的诚实品格产生怀疑，你的职业道路也会受到影响。”一位微软的员工这样说道自己的体会。
对于充分授权，前微软中国总裁唐骏是感同身受的。在微软开发Windows 2000的前身NT Server时，因为当时的开发程序是先做英文版，然后再做其他语言的版本，这样做的结果就使得其他版本和英文版的时间相差特别长，并且很多开发工作是重复的，即费时又费钱。于是唐骏有了同步开发的想法，他将这种想法给老板讲后，老板感觉也很不错，便建议他去试试，“你至少要自己先做一些研究，这个想法是好的，但要看看可行性。”
学会授权，以权统人（2）
于是唐骏利用自己的业余时间，选择了一些开发点来做，看看以这样的方式来开发，会不会慢，是不是不安全、不稳定，结果样本做出来，发现几乎没有什么影响，效果很不错。他拿着样本再去给老板谈，老板很高兴，建议他再去写一套开发的样板出来，于是唐骏就做了一套范例和样本，然后开始给所有开发人员上课。
因为老板敢于充分授权，唐骏因此获得了一个改观微软开发方式的机会，至今唐骏还以此为荣。“我一直认为这是目前为止我对微软最大的贡献，因为他改变了微软的开发方式，使得国际版和英文版的同步性得到了很大的提高”。
当然，虽然员工有充分的自主权，但并不意味他们和主管脱了节，事实上微软各部门的经理都充分了解他们部属的工作，而且几乎没有例外，每位经理都会做部属的工作。这样微软在充分授权的前提下，仍然能够掌控大局，把握方向。
识别公司明星（1）
国际上有一条公认的企业管理法则，叫“马特莱法则”，又称20：80法则。“二八定律”同样适用于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20％的人完成了80％的工作任务。企业必须时刻关注这20％的骨干力量，并不断地加以培养和激励，来带动企业另外80％的员工。
正所谓“千军易得，一将难求”，在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，如何留住核心员工，做到“相推而不相碍”，成为企业人力资源管理的重要职能。
微软公司向来以聘用和提升技艺精湛的员工出名。不过，提升优秀的专业人员、鼓励他们继续留在专业领域工作的后果之一，就是经理没有足够的时间去管理好或学会管理好别人。留住“明星”，就是留住了企业的未来。在企业里，让老总们最揪心的就是如何吸引和保留明星雇员。
盖茨在这个过程中把“马特莱法则”运用到了极致。在企业管理中，他只是在创业的起步阶段才事必躬亲，随着事业的发展，他不在考虑面面俱到，而是侧重于抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目。
微软从不强求员工墨守规章制度，尊称正式职衔，员工也不会费尽心机拉帮结派以争权夺利。公司强调的是技术以及产品推出能力。微软的一位开发部门主管戴夫·穆尔评论说：“在我们公司官衔并不受重视，把产品推向市场才是至关重要的。”
“微软开发部门的一个重要特点便是各个开发组内部的权力分布状况更多的是每个人的力量和能力的反映，这决不是千篇一律的俗套……我们公司的管理制度是很有伸缩性的。”微软的高级经理们认为，如果雇佣了很优秀很合适的人才，权力会自然地向他们集中，自己这个主管会主动去适应这种结构。
根据最近的一项针对全球一流企业的组织研究结果表示，尽管他们的规模、管理风格、行业和地理位置各异，但这些组织都具有能达到优秀业绩的三条标准：1、以才干驱动业绩；2、重视员工的敬业程度；3。 顾客忠诚度高，回头客多。
所以网罗和任用那些高素质、有特长的员工的目的就很清晰了，就是为了打造强大的高级企业。这里所指的“高级”，除了指有良好健康的资金实力和硬件设施之外，更多地指现代企业竞争中最急缺的技术、管理和文化的先进性。
盖茨总结过微软的“最好的员工”所具有的特质，其中有这样几条：对产品、技术有强烈的兴趣，甚至是布道者般的虔信和激情；与公司一致的长期目标和思维，能自我激励和不断自我完善；具有特长的知识和技能，有迅速学习的能力；专注于竞争对手，从竞争对手学会更聪明的做法，避免它们的错误；会思考，更会行动；能够迅速决断，承诺结果。
凭借这些基本的原则，盖茨可以很轻易地甄别出公司的明星员工。当然不外乎那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们创造、发展企业的核心技术，建立和推动企业的技术和管理升级，扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益，务实、忠诚、积极和有牺牲精神。他们是“不可代替”的员工。
微软每年都会在它的5万名员工中评选出30到40名杰出贡献奖，这个奖项面对每一个普通员工都是平等的。“如果你想寻求职业的发展，请到微软来，这里会给你一个舞台”。当然，对待明星员工，首先考虑的就是为其准备个性化的食谱。一方面想办法扬其长避其短，保护其在某领域内的创造力，另一方面弱化他们的负面作用，弥补其短处。
从文化上看，产品创新业务侧重为员工而非客户服务。产品创新业务会不惜代价吸引并挽留人才，通过这些人才来产生最好的产品或者服务。产品创新业务鼓励革新，并尽量减少行政事务上的麻烦，以防挫伤创造型“明星员工”的积极性，防害他们的创造效率。所以小公司在产品创新上，自然会比大型官僚机构更富创新性和灵活性。
在微软公司的一些亚洲办事处，经理们在面试应聘者参考的一些彩色卡片也是微软用来识别明星员工的法宝。这些卡片根据微软公司以下的“成功六要素”提出了多种“才能”：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。
识别公司明星（2）
而这些才能独立于职责和职位之外，可从一项工作“转到”另一项工作上。这反映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学。同时，这些才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用“才能”区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。
这种卡片不仅应用在微软的招聘工作中，使公司能够招到高素质的员工队伍，而且也应用于职业发展和接班规划。这种才能工具使得微软公司得以“更为成熟地培养员工随着业务发展进行管理的能力”。
微软还通过一套工具，让每个员工加入公司之后可以找到跟他职责相同的人，这个人可能在美国，可能在欧