∩模恢帧叭≡美习宥鍪痈慕突Х裣低场钡纳摹�1993年戴明去世以后，我花了好几年时间思考并与同事探讨这个问题：戴明所指的流行管理体系究竟包括什么。现在逐步归纳成八个基本要素：1
依赖测量考评的管理 （Management by measurement）
—关注短期业绩考核指标
—排斥无形指标
（真正重要的东西你只能测量到3％。—W。 E。 戴明）
以服从为基调的文化 （pliance…based cultures）
—靠取悦老板来出人头地
—靠恐惧气氛管理
围绕结果的管理 （Managing outes）
— 管理层制定目标
— 人们被迫承担完成管理层目标的责任（也不管在现有体系和程序内这是否可能）
“正确答案”对比“错误答案”（“Right answers”vs。“wrong answers”）
—重视解决技术问题
—忽视发散性（系统）问题
同质化（Uniformity）
—多样性被视为问题，需要解决掉
—用肤浅的协议来抑制冲突
可预测性和可操控性 （Predictability and controllability）
—管理就是控制
—“管理的神圣三一”是计划、组织和控制
过度竞争与互不信任 （Excessive petitiveness and distrust）
—人与人的竞争是实现所要求的业绩的必要条件
—没有人们的相互竞争就没有创新
（我们已经被竞争给出卖了。—W。 E。 戴明）
整体的缺失（Loss of the whole）
—肢解分离和碎片化（Fragmentation）
—局部的创新不能得到广泛传播
今天，“质量管理革命”对大多数经理人来说，大概就像20世纪90年代初流行的学习型组织时尚一样，早已成为历史，早已与眼下的前沿挑战没什么关系了。但是，这是因为我们已经成功完成了戴明所提倡的变革呢，还只是已经放弃了而已？仔细考虑以上这张列表中的内容，我不能不说，今天，大多数组织仍旧遭受着那些弊病的折磨，而要转化这些深层的思想顽疾和根深蒂固的行为习惯，所需要的就不只是几年的时间，而是数代人的努力。我们多数人或许真的要问一个非常明显的问题：“这种管理体系可能会大规模改变吗？”要回答这样的有关未来的深层问题，我们必须仔细地研究当下。
变流交错碰撞的时代
在《第五项修炼》英文第一版问世后的15年里，世界发生了巨变。各个经济体都变得更加全球化，企业也因而更加全球化了。在全球市场上竞争的企业，面对着残酷的成本和业绩的压力。人们可用于思考和反思的时间变得更少，或者完全没有了。许多企业对人的发展的资源投入也更加稀少。但是，除了正在加速变化的步伐，我们还有更多值得思考的事。工商业发展的全球化提高了很多人的物质生活水平，但同时也带来了很大的副作用，包括一系列社会和环境可持续性问题。遗憾的是，金融资本的增加往往总是以损害社会资本和自然资本为代价。贫富差距在许多国家都在不断扩大。而总是伴随着工业开发的地方性环境污染压力，现在则正在演变为更大范围内的问题，如全球变暖和气候不稳定。因而，当全球工业增长的提倡者高调宣扬其好处时，世界各地的人们却在用非暴力甚至暴力的方式抗议其对传统生活方式的破坏—很多企业在描绘自己的战略蓝图时，已经开始密切注意着这一氛围的改变。
修订版序言（3）
与此同时，世界各国各地区的群体间的相互联系产生了比以往任何时候都更加广泛的相互了解。今天的时代出现了前所未有的文化碰撞，还经常出现跨文化的相互学习，而产生真正有创意和活力的“跨文明深度汇谈”的前景，是我们对未来的深切希望。世界各地的青年正在建立前所未有的联系网络。我们现代世界观的支柱—西方科学的前沿领域，正在揭示着一个相互依存和不断流动变化的活的世界。说来也奇怪，这样的世界与土著文化及原始本土文化竟如此相似，而在这样的世界中我们可能会＇如宇宙学家布赖恩·斯威姆（Brian Swimme）所说的＇重新找到“一个在宇宙中有意义的位置”。另外，如下所述，15年前只有少数几个先驱者从事的组织学习的实践，现在已经更加深入并得到了推广。
简言之，当今是各种影响力戏剧性碰撞的时代。一些事情在好转，另一些在恶化，此消彼长。20世纪90年代中期，捷克前总统瓦斯拉夫·哈维尔（Vacl* H*el）在美国国会演讲时，对这一危局时代作出了绝好的总结：
今天，许多事情预示着，我们正处于一个转折时期：有些东西正在消亡过程中，另一些东西正在经历着分娩的痛苦。好像一些东西在垮下去、在腐朽、在耗尽自己，而另外一些东西，虽然尚不明晰，却正在从废墟中产生。
哈维尔所说的分娩中的“另一些东西”的形态，以及它所要求的管理和领导技能，在今天，就像在10年前他演讲的时候一样，仍旧模糊不清。
这些相互碰撞的影响力也在组织机构中发生作用，并造成一种环境条件，那里比以往任何时候都更需要，也更有可能产生学习的能力。当然，这种环境对于学习能力的建设也形成了更大的挑战。一方面，企业要建设不断适应现实变化的能力，这一任务很清楚地要求有新的思考方法和运营方式。可持续发展的各种挑战，包括在很大程度上是这个时代典型的组织学习的挑战，也都有同样的要求。另外，组织机构也有更宽的联系网络，传统管理的等级体系也在因此弱化，从而给不断培育学习力、创新力和适应力等新型的能力建设，留出了潜在发展空间。另一方面，传统管理体系的机能障碍，致使许多组织机构陷入连续不断的救火状态，而没有时间和精力从事创新工作。这种混乱和癫狂状态，还阻碍了以价值观为基础的管理文化建设，并为个人攫取权力和财富的机会主义行为，打开了方便之门。
前沿的声音
双日出版社邀我修订完成新版的《第五项修炼》时，我先是觉得犹豫，但很快就感到很兴奋。过去15年里，我最高兴的一件事，是结识了无数有才华的组织学习的实践者，包括经理人、中小学校长、社区组织者、警长、企业家、社会公益活动家、军官和教师。他们能够用各种富有想象力的方法，去学习和应用五项修炼，有些人甚至从未听说或者研读过我的第一版著作。其中有几位，如阿里·德赫斯（Arie de Geus）和不久前去世的比尔·奥布赖恩（Bill O’Brien），我曾在第一版书中突出描写过。从那以后，国际组织学习学会（SoL，Society for Organizational Learning）在全世界的发展使我有机会接触到几百位这样的实践者。他们用各自独特的方式，开创了基于仁爱而不是恐惧气氛的、鼓励好奇心而不是固执“正确”答案的、有学习氛围而不是强调操控性的非正统的管理体系。于是，我便能借修订再版的机会，和他们当中的许多人交谈。
那些访谈和交流，促使我对第一版书中的很多文字进行了修改，并写出了新章节，即第四部分—“实践中的反思”。优秀实践者们如何激发变革，如何创造性地应对保持变革势头的挑战，对这些问题的访谈给了我新的领悟。除了许多企业的成功案例以外，人们还把组织学习的原则和工具，应用到一系列全新的领域，而我们当中很少有人能在15年前想象到这些可能性：从发展更为环保的企业和产业，到解决诸如团伙暴力等社会问题、学校系统的变革、促进经济开发、改善全球食品生产以及摆脱贫困。在所有这些领域，开放、反思、深度交流、自我超越和共同愿景给变革注入了特有的能量，而对各种问题的系统性起因的理解，则成为关键环节。
访谈还明晰了把第一版内容含蓄地贯穿在一起的几个核心理念。
有些共同工作的模式要远比流行管理体系更让人满意，并且更富有成效。如同一位高管在反思她第一次学习实践时所说：“单是把大家的互相交谈”作为重新思考他们的组织结构的一种方法，“……就成为我职业生涯中最有乐趣的工作经历，而那次交谈中所生成的想法，15年后还在为公司创造竞争优势。”
组织机构的运行方式是由我们的工作方式、思考方式和人际互动方式产生的。未来变革的要求不仅针对我们的组织机构，还存在于我们自身。一位有20年工作经验的来自企业的组织学习项目实践者说：“关键时刻是当大家意识到，学习型组织的工作就是关于我们每个人的—自我超越是核心。如果你把各项变革中的自我超越这一项做好，其余都自然会做好。”
学习型组织建设没有终极目标或形态，只有终生学习实践的过程。“这项工作要求有极大的耐性和毅力，”一位国际NGO（非政府组织）总裁说，“但我坚信我们的成果是更具可持续性的，因为我们参与其中的人员已经真正成长起来了。这项工作还让我们有了进行这种不间断的学习实践过程的准备。我们在学习、成长和应对更大的系统性挑战的进程中，并没有感到越来越轻松。”
我深信，流行的管理体系的核心问题是致力于使一切趋于平庸。它迫使人们越来越辛苦地工作，以弥补一种缺失，即人们在一起共同工作处于最佳状态时所特有的精神和集体智慧的缺失。这一点戴明看得很清楚，我现在也深信不疑。而数量不断增加的一群领导者也都相信这一点—这些领导者正致力于组织机构的成长，致力于使它们在面对即将进入我们生活的这个世界的非同寻常的挑战和潜力时，能够作出贡献，能够兴旺发达。
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第1章 “给我一根足够长的杠杆……我就能用一只手撬�