齐的工程师，勤奋的产业大军，从作业员到工程师都深具竞争力。
因为相信台湾竞争优势，是在每个阶层都素质整齐，台湾集成电路公司看重作业员，例如公司资深作业员的薪水，比技术员还高。公司开放员工认股时，作业员也可以认。发放红利时，作业员和经理同样可分到股票。因此有些大学毕业生，用高中文凭去报考台湾集成电路公司的作业员。
在厂房里，穿着白袍的作业员，提着装着芯片的小盒子，快速奔走把芯片移往另一组机器，准备下一个制程。“他们责任重大，打破一片，就是一部宝马车，”一位经理说。
旁边走道，经理、工程师、作业员围坐圆桌，讨论问题，比起很多工厂工程师直接下令给作业员，更具效率，也让作业员更有参与感。“虽在高科技行业，他们不会让高阶层独享荣耀，”一位同业表示。
分工授权，也使这家公司飞速成长。张忠谋虽以强势领导著称，但在1996年以前，日常经营均授权总经理和副总经理，他专心建立公司文化，以及筹划公司未来。“虽然仔细谨慎，但他不是巨细靡遗，什么都要管，”公司一位资深主管说。
全球领导学权威史蒂夫·柯维说：“在建立期，领导人是文化的塑造者，将价值、信仰、基本原则，内化成组织行为。”
最先确立的是诚信。台湾集成电路公司对供应商绝不收回扣，供应商来找张忠谋，推荐产品，虽然他会交给采购部门，但同时会指示，列入考虑，不必特别处理。“他们找我和不找我都一样，”他说：“完全以品质和价格决定。”
他们的会计处理，也是用最严格的准则，张忠谋认为账面好看，只是短期，对长期竞争力有损。“他选择要做企业家，不做生意人，”公司副总经理黄彦群说。
诚信不只对外，对自己同事也要有诚信，答应同事要完成的事，就应该完成。“没有诚信，所有秩序都会瓦解，”张忠谋说。
对客户，他们注重承诺，当同行说3个星期交货，是指平均3个星期交货，但在台湾集成电路公司，“是指，3个星期一定交货，”一位在美国硅谷的客户说。
5．创新才是企业的生命之源
做4家高科技公司的领导人，面对产业瞬时剧变，张忠谋时时思索公司未来。“今天成功，不代表5年、10年后会成功，也不代表今年会成功，”他肯定地说。
他让公司股票上市，一方面筹措大量资金，另一方面，员工有股票分红，吸引人才。从事企业40年，他又看到市场和技术的发源地都在美国，台湾集成电路公司必须能够超越台湾，到美国设厂。
台湾集成电路公司也重视创新，创新既是该公司的策略，也是文化，更是命脉。“没有创新，就等于死亡，”张忠谋说。1991年，哈佛商业评论发表著名文章，“没有电脑的电脑公司，没有芯片的芯片公司”，他们已趁此风势，扬帆4年。1996年，麦肯锡咨询公司发表“先开发客户，再开发产品”，台湾集成电路公司已采用此策略5年。“他们不但与国际同步，更领先国际，”一位业界人士指出。
台湾集成电路公司更以创新迎接挑战者，当竞争者从四面八方来时，张忠谋首先提出，台湾集成电路公司要做客户的虚拟晶园厂（VirtualFab），即公司就是客户的工厂。客户在自己的办公室，用电脑上网，就可以看到委托台湾集成电路公司做的晶园到什么程度。如有问题，就可以马上打电话要求公司修改。将来，甚至可以把成本都公布给客户知道。“既然像自己的工厂，客户当然可以知道成本多少，我们赚多少加工费，”张忠谋说。
台湾集成电路公司善于挑选客户，目前全美前十大设计公司，几乎都是它的客户。公司锁定领先地位的客户，也是最先进，要求最严格的客户，例如初成立时的英特尔，现在的AnalogueDevice及Altera营业额都是超过10亿美元的公司，每年增长20％。“只有如此，才能扩大市场占有率”麦肯锡咨询公司说。
客户是伙伴，台湾集成电路公司与客户资源共享、资讯共用。每年，台湾集成电路公司会把自己公司未来5年的技术蓝图（即未来会发展什么技术）提供客户，让客户知道自己设计的产品，台湾集成电路公司有什么技术可配合。“以此进行与客户对话，发掘他们的潜在需求，以攻进新市场，”麦肯锡咨询公司说。
每天傍晚，台湾集成电路公司将当天客户产品的进度，输入电脑，传到客户那里。第二天早上，客户上班打开电脑，就一目了然，有问题，立即和当地业务代表联络，及时解决，免得重做。“一次重做，耽误上市时间，客户就会失去1／4市场占有率，”路克说。
高科技产品成功的关键，往往取决上市时机，因此台湾集成电路公司不断研究开发新制程，全能生产，同步作业，以缩短交货时间，从平均8个星期，降到6个星期，再到4个星期，等于将客户上市时间提前一倍。“他（张忠谋）从来不会满足，合格率80％的，就要达到90％；90％时，要达到95％。获利20％时，要达30％；达30％，就要40％；40％后，还要50％，”跟随张忠谋做事10余年的一位资深主管说。
◇企业没有文化，就等于没有灵魂
1997年，台湾集成电路公司面临诞生以来最严重的挑战。台湾集成电路公司高获利率引来众多竞争者，多家公司抢攻专业代工领域，公开点名挑战台湾集成电路公司的霸主地位，打出“以己下驷，攻敌上驷”的策略，以提高技术层次，大幅降价为号召。英特尔总裁格鲁夫说：“你愈成功，就愈多人想分一杯羹，而且一杯杯地分下去，直到你一无所有。企业成功本身，就蕴含了毁灭的种子。”但是当竞争者从四面八方大举进攻时，台湾集成电路公司却未显惧色，秣兵操枪，淬炼体质，更要在半导体世界攻城掠地。
台湾集成电路公司当初以策略正确著称。成立二三年后，即一帆风顺，业务源源不断，市场求过于供，客户需托关系才能取得服务。成功太快，对客户服务不好，引发客户批评不断，身为董事长的张忠谋，忙于策划未来，开发新客户。“我没有及早进入实际经营，是我的错，”他说。台湾集成电路公司遭行此死亡之谷，作为产业领导人，张忠谋不但谨慎御敌，更要乘势而起。张忠谋选择大胆前进，同时稳定后方，积极树立企业文化，以求永续经营，“每件事都是经理人的当务之急。”他说。
为什么敢大胆前进？10年前，台湾集成电路公司以专业代工（别于制造产品）改变半导体产业竞争规划。近两年来，即使竞争者蜂拥而至时，张忠谋认为此行业仍有大幅成长空间。
假日很少休息的他，花了几个周末，研究世界前二十大半导体公司的财务报表，他发现除了第一大半导体公司英特尔，有足够的现金流量去盖一个晶园厂（美元20亿），其他半导体公司现金流量很少超过10亿美元，因此将委托专业代工厂生产。
因此他大胆宣称，晶园代工已迈向第二波。第一波是为无力设晶园厂的设计公司代工。第二波是已有晶园厂的半导体公司，因未来技术日渐复杂精密，晶园厂投资过于庞大，将委托专业代工厂商制造。“台湾集成电路公司只要掌握制造优势，就能立于不败之地，”他说。
但是不败并不等于胜利。张忠谋致力建立台湾集成电路公司的企业文化。1996年上半年，他花了很长时间，把从事企业管理40年的心得，与部属讨论，写成10条经营理念，例如诚信、以客户为伙伴、专注本业、建立开放型管理环境等。“企业文化一如民族文化，”他说：“德国、日本为什么能迅速复兴，就是有坚强民族文化，企业没有文化，就等于没有灵魂。”
走进台湾集成电路公司，可以看见这10条经营理念，悬在墙上，印在文件上，连餐厅的电子看板，都打上去。公司副总经理林坤禧说：“企业文化要落实，员工的升迁、考核都要以此为标准。例如公司的经营理念中，第一条就是诚信，诚信就应该摆在考核项目中，作为升迁、加薪及红利的依据。”
一旦企业文化扎根，林坤禧说，就能免除很多争议，也节省时间（管理成本），例如台湾集成电路公司经营理念中，有一条是坚持代工本业，自己不做产品，以避免和客户利益冲突。因此面对做产品，可能比做代工利润还好时，管理阶层不必讨论，就已有共识，不会涉足产品制造。
企业文化扎根，更必须依赖日常执行。例如往常，客户服务都由业务部门负责，张忠谋现在规定每位副总都必须分摊拜访客户，客户有问题，可直接找到副总经理解决。“要自己听客户的意见，才知道有这么多难题要解决，”执行副总蔡力行指出：“只听业务人员回来报告，永远隔一层，不会有这么强的迫切感。”前线打仗固然重要，但台湾集成电路公司更注重公司基础建设。
面对未来，台湾集成电路公司将在海外建厂，公司将急速扩张。身处第一线的张忠谋，对公司到时能否有足够的订单，并不心焦。反而致力加强幕僚运作，如财务、营销、人力资源，也就是基础建设，“后方坚固，”他说，“业务才能全力冲刺。”
在策略方面，面对众多竞争者，台湾集成电路公司希望以品质竞争，提供间隔服务，而非杀价竞争。台湾集成电路公司的客户多半为美国大设计公司，年营业额为10亿美元以上。他们关心的是，产品是否能如期上市，技术是否领先。
常做长途旅行的张忠谋外出，尽量坐新加坡航空的飞机，就是因为新航飞机新、安全、服务好，因此新航常满载，获利率为全球之冠，“这就是间隔服务带来的竞争力，”他说。