榷喔隽煊颍庖徽铰跃改甑氖凳┛梢运凳遣以獍芗āＴ谡庵智榭鱿拢�2003 年底联想集团对其战略进行了大调整，决定专注于核心PC 业务以及走国际化道路。
典型的战略管理过程如图Ⅲ—7 所示。
战略分析
这里的战略分析主要是指对于组织的外部环境和内部环境的分析。
1．外部环境分析
外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。
一般外部环境或宏观环境，是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。一般环境分析又称为PEST 分析，即政治与法律因素（political and legal）、经济因素（economic）、社会文化因素（social and cultural） 以及技术因素（technological）。
产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。有关产业分析的方法很多，其中，美国战略学者波特（）所提出的五力模型最为著名，这一模型构成了一个规范化、标准
化的战略分析框架。
波特主张战略的制定要以分析行业引力和企业在该行业中的地位为基础。在行业分析中，波特提出有五种力量左右着企业的战略选择。这五种力量分别是：（1）现有竞争者间的竞争；（2）来自新进入企业的威胁；（3）使用替代产品和服务的可能性；（4）供应商的交涉实力；（5）顾客或买主的交涉实力（见图Ⅲ—8）。
2．内部环境分析
内部环境分析主要是分析组织的资源和能力。识别并建立组织为成功实施其战略所需的核心能力，是组织的最高管理层的首要任务之一。
（1）核心能力分析。
核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行和业务过程。组织的核心能力是顾客价值的源泉，正是这些能力提供了对顾客非常重要的那些产品和服务的特性。核心能力为新产品与服务的开发提供了基础，它是决定组织长期竞争力的主要因素。
成功的企业都具有自己独特的核心能力。例如，索尼公司的核心能力被公认为在小型化方面的专长，在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功体现了其这一专长。波音公司的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用喷气式客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现得淋漓尽致。本田公司专长于发动机及传动系统，联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和营销的能力。
核心能力体现在组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上。例如，索尼在小型化方面的专长直接转化为了一些重要的产品特性，如可携带性及美学设计等。
核心能力常被用作进入多种市场的手段。例如，佳能公司利用其在光学、成像及电子控制方面的核心能力，进入了复印机、激光打印机、照相机以及扫描仪市场。类似地，本田公司在发动机和传动系统方面的核心能力构成了其进军其他领域的基础，如汽车、摩托车、割草机、发电机等。
五 我如何到那里去？——战略（3）
核心能力具备以下几方面的特征，即：优胜的；不可迁移的；不可替代的；不可模仿的；持续的。正是由于具备了这些特征，核心能力才能为组织提供持久的竞争优势。
（2）SWOT 分析。
SWOT 分析是将对企业内外部环境条件的各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity） 和威胁（threats） 的一种
方法。通过SWOT 分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
图Ⅲ—9 展示了克莱斯勒公司的SWOT 分析。
战略的制定
战略的制定是在充分的战略分析的基础上进行的。根据组织战略活动重点的不同，通常可以将组织中的战略划分为三个层次，即组织的整体层次的战略、事业活动层次的战略和职能活动层次的战略。除此之外，近年来有关企业与企业间关系的战略也日益受到关注，这便是供应链层次的战略。战略的层次如图Ⅲ—10 所示。
1．组织整体层次的战略
组织整体层次的战略也称为公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩张，还是维持或收缩，是集中于单一市场，还是进行多角化经营之类的重大全局性问题。这方面有两大类分析方法值得关注，即总战略框架和事业集合矩阵。
（1）总战略框架。
总战略是规划组织整体行动的指南。一般有三种基本的类型可供选择，即增长战略、收缩战略和稳定战略。
增长战略。增长战略旨在实现组织总体上的增长。实现增长的途径有内、外两种，内部途径包括引入新产品、开辟新渠道、增加市场相对份额等方式；外部途径则有收购其他企业、与他人合并、创办合资企业等方式。一般，在同一事业领域或相关事业中的增长被称为关联多元化，如某大钢铁企业对小冶炼厂的并购便属于这种多元化； 而在与现有业务无关的领域中的增长则称为非关联多元化，如上述钢铁企业进入金融业务。当企业拥有充分的资源且面对有利的增长时机时，采取增长战略无疑是一种合理的选择。
收缩战略。收缩战略旨在紧缩当前的事业、削减经营领域或处理那些不盈利的业务。亏损、运营费用过高、能力过剩、进入了本不该进入的领域，等等，都是促使企业采取收缩战略的动因。在经历了一场坚苦卓绝的价格大战后，或者必须采取极端措施保护自己时，往往也有必要采取这一战略。
稳定战略。稳定战略是一种维持现状的战略。采用这种战略的组织，可能是由于缺乏支持增长的资源，也可能是因为没有增长的机会，还可能只是由于管理层对增长不感兴趣。这种战略有利于组织养精蓄锐、等待时机。在经历了一阵激烈的增长或收缩
之后，采取稳定战略往往是一种可取的选择。
（2）事业集合矩阵（business portfolio matrix）。
事业集合矩阵也称为BCG 矩阵，是由美国波士顿咨询集团（BCG） 在1970 年前后为通用电气公司开发的一种战略分析工具。
应用事业集合矩阵时，首先要把组织划分为多个战略性事业单位（strategic business unit； SBU）。通常，每个战略性事业单位就是一个单独的事业部，都有其各自的使命、竞争对手和竞争战略。这一概念是由通用电气公司为了分析其庞大而又多
五 我如何到那里去？——战略（4）
样化的组织最早提出的。
当明确了组织的战略性事业单位之后，下一步就是利用事业集合矩阵，根据市场增长率和相对市场份额这两个指标对之进行归类分析，如图Ⅲ—11 所示。
图Ⅲ—11 中，左上角的吉星是在高增长率的市场上占有相对较大份额的战略事业单位。通常为了支持其快速增长，吉星单位一般需要大量的资金支援，这种支援实际上是在为潜在的未来实力而投资。随着市场的成熟，许多吉星成长为了组织的现金牛。
现金牛是在低增长率的市场上占有高份额的战略事业单位。它几乎不需要资金用于进一步的增长和扩张，因此其产出可投资于其他领域 （ 如投资于吉星）。
问号是在高增长率的市场上占有相对较低份额的战略事业单位。管理层必须决定是继续注入资金以使之向吉星转化，还是果断放弃。
瘦狗是在低增长率的市场上占有小份额的战略事业单位。瘦狗一般难以维持，常常成为其他单位的“包袱”。
一般而言，应用事业集合矩阵的大多数组织都希望能在其事业集合体中保有现金牛以及吉星，因为现金牛是现在的创利源泉，而吉星则有可能成为将来的现金牛。问号具有一定的潜力，也愿意适当保有。对于瘦狗，一般则采取卖掉或清理的做法。
（3）GE 矩阵。
BCG 矩阵曾经颇为流行，但也有人指责其过于简单。此外，BCG 矩阵仅用增长率来衡量一个行业的吸引力，以及仅用市场份额来判断竞争位置，这种做法是否充分也还存在疑问。为了弥补这些缺点，通用电气公司在事业集合矩阵的基础上进行了改良，提出了称为“事业视屏”（business screen） 的新矩阵，通常也被称为GE 矩阵。
事业视屏矩阵的一个坐标轴是行业吸引力，取决于行业增长率、边际利润、技术等因素；另一个坐标轴是经营优势，用市场份额、竞争优势及劣势、管理绩效以及其他一些因素来衡量。行业吸引力及经营优势分别区分为高、中、低三个档次，这样矩阵就被划分为九个象限，而不是像在BCG 矩阵中那样只有四个象限（见图Ⅲ—12）。
根据某一事业单位在事业视屏矩阵中的位置，可以对其经营状况进行判断。两个指标都取高值或一高一中的事业单位可判为“优秀”；两个指标都取低值或一中一低的事业单位应判为“差”，属于放弃或清理的对象；两个指标都取中值或一高一低的属于临
界状态，可能被放弃，也可能被保留，但必须予以严密地监视。事业视屏矩阵在管理企业总体战略方面的优点已初步得到肯定。通用电气、美国电话电报公司等美国的一些大企业都采用了这种方法来管理它们的总体战略。
2．事业层战略
事业层战略着重回答在一个特定的事业领域或者选定的市场中，如何同对手竞争这样的问题。企业的总体战略确立之后，还必须为每一个战略事业单位制定事业战略，确定在一个给定的市场中如何才能有效地进行竞争。当然，即使那些并未进行多角化而仅在某一特定市场中经营的企业，也必须开发其相应的竞争战略。
波特