对待竞争对手，不应给它以喘息之机。要知道放虎归山，必有后患。
斯佩里？兰德公司对阵IBM公司
1943年，宾夕法尼亚大学的一位老师和研究生研制出了第一台电子数字计算机，将其命名为“ENIAC”，即“电子数字积分器与计算器”（Electronic Numer3cal Integrator and Calculator）的简称。这台30吨重的怪物运算速度比最快的模拟机快1000倍。
那位老师名叫约翰？w？莫奇利，研究生的名字是J？普莱斯普？艾克特。他们把公司出售给了斯佩里？兰德公司之后，又研制了其他计算机，其中包括著名的“UNIVAC”计算机，于1950年研制成功。
1951年，斯佩里？兰德公司的Univac分公司推出了世界上第一台商用计算机（卖给了美国人口普查局）。
几年后，IBM进军计算机市场，加入了计算机大战。至关重要的是，这场战斗决定了20世纪最重要的产品发展的控制权。
这是由两家还相对较小的公司的一次短时间的小冲突决定的。双方都有自己的优势。斯佩里？兰德公司拥有技术领先优势，而IBM在办公用品市场有绝对的优势。
战斗结局很难预料。然而结果取决于初期的艰苦努力和兵力原则的正确运用。
IBM获胜，取得了领导地位，并一直盘踞在那里。营销战可不是篮球比赛，两支队伍比分可以交替领先。
营销战更像军事战斗。克劳塞维茨说过“战斗过程更倾向于均势的缓慢变化，而不是像那些被虚假描述误导的人常设想的那样来回振荡。”
大多数的营销人员都没有机会参加像50年代IBM和斯佩里？兰德公司之间最初的那场战斗。如果你真的有这种机会，别忘了克劳塞维茨的话：“指挥官在第一场战斗中倾尽全力，并努力以此赢得最后的胜利。”
对优秀的营销将军来说，他所关注的应该是尽早在战斗中确立起自己的优势地位。就像下象棋一样，在开始阶段赢得一个小卒，往往就能保证最后的胜利。
在对斯佩里‘兰德公司的战斗中获胜后，IBM巩固了它的战果。虽然不断有其他公司闯入计算机市场，IBM仍能年年占据计算机市场60％…70％的份额。人们把计算机业的这种局面称作“白雪公主和七个小矮人”。
70年代初，其中一个“小矮人”第一次向IBM堡垒发起了全力进攻。然而，它非但没有对IBM构成威胁，战斗场面反而像是1854年巴拉克拉瓦战役的重现。
单靠模仿领先者是无法成功的，然而各家公司总是执迷不悟。他们总是先观摩IBM的做法，然后加以模仿。美国无线电 公司（RCA）甚至雇用了IBM以前的经营主管来管理自己的计算机运营。
要想获胜，只有把领先者的策略完全推翻。要么找出领先者强势中的弱点，要么进行侧翼进攻，要么打游击战，要么集中自己的兵力。
美国无线电公司（RCA）和通用电气公司（GE）被“蓝色巨人”的巨浪吞没后，就轮到剩余的5个竞争者了，它们合称“BUNCH”＇宝来公司（Burroughs），尤尼维克（Univac），国家现金出纳机公司（NCR），控制数据公司（Control Data），霍尼维尔公司（Honeywell）1。下一个能对IBM造成威胁的是谁呢？显然这几个都不是。
美国数字设备公司（DEC）对阵IBM：第一轮
正当各大公司绞尽脑汁企图从IBM的大型计算机生意中分一杯羹时，一家刚刚诞生的小公司赢得了计算机市场的重大胜利。这就是数字设备公司（DEC），它运用的是经典的侧翼进攻战略。
IBM生产大型计算机，DEC就生产小型计算机：IBM面向最终用户，而DEC面向OEM（原始设备制造商），IBM供给软件，而DEC则假装不知道计算机软件为何物。
这正是大众汽车和其他一些公司所运用的侧翼战策略。
1965年，DEC推出了PDP—8，这是其小型计算机系列的第一种机型。这些小型计算机产品后来在科学研究，教育、工业控制和医疗领域得到广泛使用。
随后，IBM却犯了一个罕见的错误。它没有及时回应DEC的进攻。而第三条防御战原则是，要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。
领先者在低价领域更容易遭到侧翼进攻。IBM的自大影响了它的判断力。它觉得，若没有IBM的软件和技术支持，有谁愿意买那些廉价、没有什么油水的小型计算机呢？
实际上，成千上万的公司都想买，而且真的买了。DEC的小型计算机的销量以火箭般的速度飞涨，DEC成为股市的宠儿，其销量即将突破40亿美元大关。
惠普公司（Hewlett—Packard）、通用数据公司（Data General），霍尼维尔公司（Hone：ywell），以及其他一些公司都一窝蜂地加入了小型计算机的行列。惟独IBM没有。直到1976年，这位“蓝色巨人”才第一次推出了小型计算机系列，进入了小型计算机市场。
但是即使是IBM也浪费不起11年的努力，时间是无法弥补的。IBM在小型计算机的市场份额从未超过10％。而DEC则继续以40％左右的市场份额控制这个市场。
70年代末，计算机世界再次发生变化。苹果公司（Apple）、无线电广播公司（Radio Shack）和“海军准将”．公司（modore）这些年轻的后起之秀给计算机字典里添加了一个新词：个人计算机。
这计一幕就像圣经中牧羊人大卫对巨人歌利亚的战斗一般地 展开了。
DEC对阵IBM：第二轮
当整个算机工业从8位微处理器，或者“芯片上的计算机。快速发展时，—DEC和IBM都在一旁冷眼旁观。
很快，许多公司都成功地生产微型或个人或家庭计算机了。
这些小东西们是些什么？你能用它们做些什么呢？是把它们放在家里玩游戏呢？还是在学校用来学习计算机科学呢？亦或是在办公室里进行文字处理和记账呢？
答案是这些事都可以做，而且还不止这些。实际上，微型（或者个人或家庭）计算机实际上是一种小型的通用计算机。一台价值只有几千美元的个人计算机就可以完成过去只有价值100万美元的大型计算机才能完成的许多工作。
这本应是属于DEC的领地。作为事后诸葛亮，我们可以很轻松地说DEC本应该对它的小型计算机领地进行防守。可是假如你懂得营销战略，你不必是诸葛亮也能预见正确的营销行动。
70年代末，DEC的实力空前强大。也许是缺乏IBM的及时反攻，使得DEC有点过于自信了。
用军事术语来说，DEC已经完成了侧翼进攻，应该转入防御战；来防守它的小型计算机领地了。第二条防御战原则是，最佳防御策略是进攻自我的勇气。DEC本应该推出微型计算机，首先向自己的小型计算机地位发起进攻。
然而，DEC没有这个勇气，或者说缺乏这种远见。DEC总裁肯尼思？H？奥尔森况“个人计算机将在商战中被打翻在地。”
自从事利？福特阻击通用汽车高价位侧翼战失败以来，这可能是美国商业史上最重大的错误判断了。
奥尔森总裁是一位计算机天才，但是天才也有出错的时候。菲奥雷洛？瓜迪亚曾说：“我没有犯过太多错误，可是我一旦犯了错误时，它就是‘绝妙的’一个！”＇译者注：菲奥雷洛？瓜迪亚（Fiorello LaGuardia），美国政治家，推行社会改革，名声很大。＇
假如DEC能尽早并坚决地推出个人计算机，它很可能成为一个计算机业的巨人，也许比“蓝色巨人”还要巨大。因为当时大多数的营销界人土都忽视了一个重要的因素。
个人计算机并非为“个人”用的，而足作为在家里或办公室里的商用计算机用的。而市场上没有拥有商用信誉的个人计算机制造商。那些制造商们都只有家用或者其他用途方面的信誉。
通用汽车公司会为他们的办公室配备无线电广播公司的TRS—80型计算机吗？ （爱好者们亲呢地称呼这种计算机为Trash 80。）还是“海军准将Pets”型（modore Pets），亦或是“苹果Ⅱ”型（AppleⅡ）？
当伯克莱屯的灯光闪烁，准备推出IBM PC机之时，DEC仍旧两耳不闻窗外事。（译者注：伯克莱屯，美国佛罗里达州东南部城市，位于大西洋岸边的棕榈海滩，是旅游胜地和工业中心。）
DEC本应当集中精力保卫自己的小型计算机领地，可是它 却把兵力分散到了4个互不相干的领域中。
第一，DEC开了一些零售店，用以同无线电广播公司 （Radio Shack）、计算机地带（puter Land）和成千上万的独立的对手们竞争。这是对那些步步为营的竞争对手们很无力的反攻。
第二，DEC冒险进军文字处理器领域，试图同强大的王安电脑公司（Wang）和其他一些这一领域的专家如CPT．NBI和Lanier相对抗。
第三，DEC继续提升其小型计算机的性能，试图使之成为IBM大型计算机的真正对手。这一超级小型计算机阵地耗费了DEC大部分的人力和资源。
第四，DEC花费了大量精力和资源开发复杂的办公自动化系统。
在财政阵线上，DEC拿出2400万美元资助特罗奇有限公司（Trilogy Ltd．），这是一家由占恩？阿姆德尔（Gene Amdahl）
创办的高科技公司，意图研制一种超高速计算机，用以同IBM最先进的大型计算机相抗衡。
一方面，DEC在主计算机业务的边缘产品方面进行风险投资。另一方面，DEC又拒绝投资真正能保卫其运作基础的产品。
1980年，DEC是世界上最大的小型计算机制造商。1981年，IBM推出了PC机。
DEC对阵IBM：第三轮
IBM的PC机一经推出就取得了成功，世界井未因此而震惊。传统的观念认为将这一胜利归功干IBM自身的强大力量。然而事实却并不尽然。
当然，IBM在计算机领域占据着优势地位，但那是在大型机领域。而它们在小型机方面并无优势可言，小型机市场是DEC的天下。然而，由于DEC的缺席，IBM夺取个