时无异于石破天惊之语。
正是在这一背景下，两位大师推出了这本经典力作——《营销战》，书中两位大师采用了一个经典的比喻，来阐述新时代的营销观念。他们形容，现在的营销就像橄榄球赛，“入门得分”代表着满足需求而赢取的营销成绩。但是，你不能带着球直攻球汀，那会输的很惨。因为外行都知道，对手会在攻门的途中狙击你，你必须靠机智、包抄与精良的球技来击败对手，而得分只是每次对抗获胜后自然带有的结果。
新观念的推出，更新了美国企业界传统的营销思维模式，促使美国的商业步向了新一轮的成熟。仍然停留在消费者导向的需求营销，已完全不适应于新的时代。
比如，汉堡王是美国快餐业的第二品牌，为了超越麦当劳，它通过大规模的市场调研，分析得出消费者用餐的最大需求在于“快”，于是发起了庞大的营销运动，来推广自己“快”的形象。然而从竞争导向来看，作为快餐业的领导者，麦当劳已经被公认为服务最快了，人们对汉堡王的推广根本不予理睬。最后汉堡王的推广徒劳无功，损失惨重，直至企业也被出售。
富有戏剧性的一幕，银得菲感冒药正在上演着汉堡王的中国版本。感冒药是中国OTC药品最大的子市场，容量上百亿元，海王药业通过大量的市场研究发现，人们对治疗感冒普遍的需求是快速有效，因而就此推出了疗效“快”的感冒药银得菲。尽管海王投入了巨大的推广，又是在满足消费者治疗感冒要“快”的需求，但以竞争导向的角度来思考，银得菲的前景，亦将会是如汉堡王般落幕。因为感冒药的市场已经云集了康泰克、泰诺等过百个品牌的竞争，而康泰克和泰诺作为行业数一数二的领导者，就如麦当劳一样，早已通过“12小时迅速消除感冒困扰”和“30分钟内迅速缓解症状”等推广，被公认为见效快的首选感冒药了。不管银得菲投入有多大，以现有的策略是注定无功而返的。
今日的中国企业，正在热衷地重复着美国企业的旧路。如，长虹彩电的成长已到了极限，发现空调市场的需求在增长，就推出了空调，全然不顾消费者心目中早已有了诸多的强势品牌——格力、美的、科龙、海尔、松下、三菱等等；康佳在彩电无法实现增长了，于是进入需求日增的手机领域，全然看不见消费者的心智已有诺基亚、摩托罗拉、爱立信、三星、西门子、飞利浦、阿尔卡特、科健、波导等众多品牌严阵以待……长虹、康佳们遭遇着艰难，这一切显示出，在相当多的领域，中国市场的需求营销时代也行将终结，此时阅读大师的《营销战》正可谓恰逢其时。
2002年7月
作者分别为特劳特（中国）品牌战略咨询公司
总经理、首席咨询师
前言
《营销战》最初是在缺乏竞争的年代出版的。这一点现在得到了证明。10年前，“全球经济”这一说法还没有出现，我们所认为的科技的强大阵容还只是一些硅谷工程师眼中的一丝微光，全球贸易还仅仅局限于跨国公司。
而现在一切都改变了。从今天的市场来看，我们当初所写的东西就像是一个茶话会。市场的战争正在世界各地爆发和升级，到处都有人在为生意奔走。
所有这一切意味着，《营销战》所讲的策略与原则比以往任何时候都更加重要了，因为公司必须学会同他们的竞争对手打交道，学会怎样避开强者而剥削弱者。
公司的成员必须清楚，并不是要你为公司流血牺牲，而是要让对手为他的公司承担沉重代价。
另外，公司还应该采取正确的战略。不管您经营的是大型、中型、还是小型的公司，《营销战》以及我们正在筹划编写的续篇都为各公司提供了迈向21世纪的战略模式。
这本书所讲的东西，在商学院中是绝对学不到的。
杰克？特劳特
1998
结论 营销即战争
营销方面的最佳书籍并非由哈佛大学的教授所写，也不是由通用汽车公司、通用电气公司或宝洁公司的人员所写。
我们认为，关于市场营销的最佳书籍是由一位名叫卡尔？冯？克劳塞维茨的普鲁士退役将军写的。此书名为《战争论》，出版于1832年，书中描述了所有成功战役的战略思想。
克劳塞维茨是一位伟大的战争哲学家。他的思想和观念已经延续了150年之久。现在，《战争论》一书所写的内容在美国西点军校、英国陆军军官学校以及法国圣？西尔军校被广泛引用。
自从《战争论》首次出版以来，战争已经发生了戏剧性的变化。坦克、飞机、机关枪以及大量新式武器被广泛应用。但是，克劳塞维茨适用于19世纪的思想，在今天仍然适用。
克劳塞维茨首先提出，武器可以发生变化，但是战争本身却以两个不变特征为基础，即战略和战术。他对战略思想的清晰阐述可以成功地引导军事指挥官们进入21世纪。
营销需要新哲学
传统的营销概念让人以为，营销必须满足消费者的需要和需求。
西北大学的菲利普？科特勒教授认为，营销是“人类通过交换过程来满足需要和需求的活动”。
美国营销协会给营销下的定义是：用以引导商品和服务从生产者到消费者流动的商业行为。
密歇根州立大学的E？杰罗姆？麦卡锡称营销为“某机构通过预测顾客或客户的需求，以及引导满足需求的商品和服务从生产者到顾客或客户的流动，来设法达到其目标的活动”。
对“需要和需求”的最完整的解释应该是1973年哥伦比亚大学的约翰？A？霍华德提出的。霍华德称营销为下列过程：（1）认识顾客的需求；（2）根据某机构的生产能力使需求概念化；（3）将此概念同此机构的适当的能力相联系；（4）根据先前确定的顾客需求，使随后的生产概念化；（5）将此概念同顾客相联系。
这5步过程就可以使营销成功吗？难道通过确认、概念化和联系就能使美国汽车公司成功地同通用、福特和克莱斯勒汽车公司进行抗衡吗？更别提同丰田、达特桑、本田以及其他一些进口车相抗衡了。
假定美国汽车公司在确认顾客需求的基础上制定一种产品策略，结果会产生同通用汽车公司相同的生产线，并且花费上百万美元寻找相同的市场来确认同样顾客的需求。
难道这就是营销的全部内涵吗？难道胜利必然属于在销售调研中做得更好的一方吗？
很显然，这其中有问题。而当美国汽车公司并不理会顾客需求时，公司却比以前成功得多。吉普车这一从军事中借来的产品，就是个成功的例子，而美国汽车公司的客车却失败了。
决策核心不可能凭空想像出吉普车。同样，确认顾客需求也不能帮助落后者同领先者相抗衡。
面向顾客
传统上，营销人员总是面向顾客。他们一再提醒资方（管理部门）要面向顾客，而不是面向生产。
第二次世界大战以来，“顾客是上帝”这一观念至高无上，已经统治了世界营销业。
但是，“顾客是上帝”这一至高无上的观念看来要崩溃了。营销人员似乎在向最高管理层售卖毫无价值的观念。
多家公司曾一度忠实地执行其营销专家的指示，然而却看到上百万的资产白白流走，留下的只是面向顾客的灾难性的努力。
为了看清我们是如何陷入这种困境的，我们得回到20年代，那时的商业是面向生产的。那是亨利？福特的鼎盛期：只要它是黑色的，您可以拥有您想要的任何颜色。
在面向生产的年代，广告开始出现在商业中。广告专家称，“众多广告促成了大量需求，使大规模生产成为可能”。
第二次世界大战导致的一个后果是，领先的公司开始面向顾客。营销专家主管企业，总负责人从事市场调研。
可是，现在每家公司都是面向顾客的。假如十几家公司都在努力满足同样顾客的需求，只了解顾客的需求没有多大用处。美国汽车公司的问题并不在于顾客，而在于与通用、福特、克莱斯勒及其他进口汽车的竞争。
面向竞争对手
现在一个公司要想成功，必须要面向竞争对手。它必须寻找对手的弱点，并针对那些弱点发动营销攻势。最近许多营销成功的例子证明了这一点。
例如，数字设备公司利用IBM（国际商用机器公司）小型计算机的弱点盈利上百万，而其他公司在计算机行业中却亏损上百万。
同样，赛文公司成功地建立了小型廉价复印机这一滩头堡，而这正是施乐复印机系列产品的一个薄弱环节。
在竞争激烈的可乐市场中，百事可乐用其更甜的味道对可口可乐发起挑战。与此同时，汉堡王提出了“烤而不炸”的口号，对麦当劳发起了进攻。
有些人会说，一份精心筹划的销售计划总是包含竞争的部分。事实的确如此。通常，销售计划的最后一部分叫做“竞争力评估”。计划的大部分内容讲明了市场情况、各个细分市场，以及从无数的中心组、试验样板和概念与市场测试中仔细收集到的大量客户研究数据。
将来的销售计划
在将来的销售计划中，将有更大一部分是关于竞争的。这种计划会仔细地分析市场的每一个参与者，列出竞争中的弱者和强者，同时制定出行动计划，去剥削弱者，抵御强者。
而且还会有一天，这种销售计划中将包含每一位竞争对手 的主要销售人员，包括他们惯用的销售策略及运作风格（就像二战中德军拥有盟军将领的名单一样）。
这一切对将来的销售人员而言意味着什么呢？
这意味着他们必须做好准备，发动营销战。成功的营销战将越来越像军事战斗一样，须制定作战计划。
战略计划将会越来越重要。公司必须学会怎样对竞争对手发起进攻或包抄、怎样坚守阵地、怎样以及何时发�