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游击战并没改变营销战中的数学法则（大公司仍然打败小公司）。游击战的目的是，尽量缩小战场以便赢得兵力优势。换句话说，就好比是尽量成为小池塘里的大鱼。
要达到这一目标，传统的方式是依靠地理位置。在城镇中，你常常会看到比西尔斯（Sears）还大的商场，比麦当劳还大的饭店，比假日旅馆还大的旅馆。
而地区性的零售商销售的是迎合本地需要的商品．食品或服务。这没有什么新鲜的。地区零售商几乎是自然而然地这样做的。
问题是，要想发动成功的游击战，就需要把同样的想法用于其他情况下，在这些情况下，地区分界并不明显。
我们以劳斯莱斯（Rolls…Royce）为例。劳斯莱斯就是汽车工业中一个高价的游击公司。它占领了售价超过10万美元的汽车市场。事实上，它已经完全占有了这个市场。
没人想和劳斯莱斯进行较量。因为，第一，现有市场太小；第二，最起码在竞争初期，劳斯莱斯拥有极大的优势。这时的数学法则倾向于劳斯莱斯。
你有没有听说过一个叫做“计算机视野”（putervision）的公司？其实，在CAD（计算机辅助设计）工作站方面，它比IBM公司还强大。这就是一种典型的游击战术，即把力量集中于市场的某一特定领域，你可以在这一领域里防御行业领先者的进攻。
比如，在计算机CAD领域中，“计算机视野”公司以2l：19市场占有率领先于IBM公司。这一比例应该成为“计算机视野”公司管理层的首要关注点。他们应该不惜一切代价保住这一优势。当一个游击队开始在它的“本土”上打败仗时，很快就会走下坡路了。游击队需要市场领导层颁发的证书，这比什么都重要，即使市场非常小。
在某些方面，游击战看起来像侧翼战。你会说，比如劳斯莱斯就是以高价位发动的侧翼战。但是，侧翼战和游击战有关键性的区别。侧翼战是经过策划后，在距离领先者较近的前线刻意发动的，其目标是夺取或削弱领先者的市场占有率。
奔驰就是个例子，它以高价向卡迪拉克发动了侧翼进攻，并且成功地从通用汽车公司那里夺走了生意。卡迪拉克不得不推出了塞维尔牌汽车（Seville），来保护自己的地盘。
劳斯莱斯是个真正的游击公司。实际上，劳斯莱斯也能从别的公司那里夺走生意。然而，它的策略并非针对瓦解竞争对手的地位。劳斯莱斯经销商可以像其他汽车经销商一样，从地方债券销售或珠宝店那里把生意夺走。
游击性的公司应该把眼光放在多小的市场上呢？这一点是一切判断的基础。要试着找到一块细分市场，小得足以让你成为领先者。
通常人们的倾向是相反的，即夺取尽量大的市场。这可能会是个错误。
你很少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败的。相反，你却常听到，有的公司因为过度扩张而被分裂，还有的公司在太大的地理范围上，在太多的市场中投入了太多的产品。
有时，打游击战的公司很容易受到诱惑，把游击战改为侧翼战。换句话说，就是试图靠近行业领先者，削弱领先者的地位，并以此提高自己的市场占有率。可是，劳斯莱斯为什么不推出便宜一点的汽车，以便把生意从卡迪拉克．奔驰和宝马那里夺走呢？
关键就在于资源。这个游击公司是否有足够的资源（在资金和组织机构方面）参与到不断升级的竞争中呢？
有时有，但经常没有。游击公司为了得到更大的组织机构，总是忘了，他们必须以放弃游击据点转入公开作战为代价。
游击队伍为什么不能二者兼得昵？为什么不能在保持游击地位的同时，也发动侧翼进攻呢？劳斯莱斯在继续销售售价为15万美元的汽车的情况下，为什么不能同时推出价值5万美元的汽车，以便从侧翼进攻奔驰呢？
我们把这种想法叫做“产品线延伸陷阱”。一个名称无法支撑两个不同的概念。廉价的劳斯莱斯会削弱高价产品的地位。
而且，通常廉价产品也销售不出去，因为谁想买一辆廉价的劳斯莱斯呢？
这并非纸上谈兵。早在30年代，派卡德公司（Packard）推出了派卡德“大剪刀”轿车（Packard Clipper），是其高价车的低价翻版。结果，低价车卖掉了，而高价车却滞销。“大剪刀”是派卡德公司的名字在汽车史上消失的主要原因。
这仍然是个集中兵力的问题。从本质上来说，游击公司从开始时力量有限。为了生存，它必须顽强地抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。
第二条游击战原则
不管你多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者。
游击公司开始为其董事长配备第一辆卡迪拉克之时，也是公司开始衰败之时。
在越南战争中，假如我们能说服越南共产党把他们的军官派到西点军校学习一下我们的作战方法，我们就能在越南战争中获胜。
多数进行游击战的公司都很幸运，因为它们的领导没有去哈佛商学院深造过，没有学习通用汽车公司、通用电气公司和通用动力公司的市场营销方法。
这并不是说世界上的商学院造就不出优秀的领导人物。它们确实能为大公司造就优秀的领导人才，而大公司的营销案例就是这些学院课程的核心部分。然而，游击战略和战术的本质却与《财富》500强企业的战略战术恰恰相反。
游击战要想成功，需要不同的组织机构和不同的时间表。
我们去越南打仗时，带去了无数的厨师、面包师、办事员、司机、牧师，还有公共关系官员。而敌方却没有这些人员。实际上，每一个敌军士兵都有一把对付我们的枪。而我们这边，一大部分士兵都在搞后勤，给战士们提供管理和膳食等方面的服务，满足战士们的需要。（在一场恶战后，谁还去给他们做一顿热腾腾的饭呢？）
（1968年，我们在越南拥有54．3万人的部队，而其中只有8万人是作战人员，其余的都是后勤人员。）
让我们来看一下大公司的组织系统。典型的情况是，一半以上员工的工作都是为其他员工提供服务。公司员工大军中，只有为数较少的一部分被指派到公司外，同真正的敌人——竞争对手进行交锋。
有些公司的员工在公司里很多年，却从没有接待过一个顾客，也没有见过竞争对手的任何销售员。这些人就是美国公司中的“厨师和面包师”。
游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，还应该抵制住人满为患的组织方式的诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明，职位升降系统，和其他一些配备。游击公司应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。
这种简单精干的组织方式不只是一种把更多的兵力投人到前线的战术，此外还能极大提高游击战的速度，适应市场变化。
我们给那些想建立稳固的游击地位的公司一个建议，即“灵敏快捷”。
游击公司还能利用规模小的特点，迅速做出决断。同大公司竞争时，这就是一种宝贵的财富，因为大公司做出一个决策需要6个月的时间进行员工运作，小公司只需6个星期就够了。
第三条游击战原则
一旦有失败迹象，随时准备撤退。公司只要存活下来，就可以继续竞争。
这一原则是直接从格瓦拉（泽者注：恩斯托？格瓦拉＇1928—1967＇，生于阿根廷的古巴革命领袖，善于游击战，在古巴革命＇1956—1959年1中是菲德尔？卡斯特罗的主要将领，后成为工业部长＇1961—1965年1。在拉丁美洲其他革命中表现活跃，后被玻利维亚军队俘获后杀害。代表作之一《游击战》。）的书中引来的。假如战局对你不利，就不要犹豫，赶快放弃你的阵地或产品。游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，继续前进。
游击公司灵活紧凑的组织系统有很大的优势，即它无须经历大公司那种内部运作的紧张和压力，就可以占据一块新的位置。
员工和头衔不多还有一个很大的好处。假如你是公司在拉丁美洲的执行副总裁，而你的公司试图放弃拉美市场，你会竭尽全力，拼命保卫你的地盘。这样，在公司有所变动之前，公司里会产生众多内部纷争。
而小公司就不必经历那些内部械斗，就很快完成计划。
撤退的反面是挺进。瞄准一个时机后，游击公司应该运用其灵活性，适时地打入市场。
在小公司里，一个人的灵感就足以推出一种新产品。而在大公司里，同样的情况会被滞留埋没在公司委员会中长达数月。
鞋类进口商罗伯特，格姆在慢跑锻炼时，或是在打网球时，总是发现衣兜里的零钱和钥匙没处放。这种不方便的情况使格姆先生有了灵感。他发明了“袋鼠”运动鞋，这种鞋在侧面有个带拉链的袋子。于是，这种运动鞋的销售额迅速飞升到了每年7500万美元。
有时，游击公司可以挺进市场，占领别的知名品牌由于种种原因而放弃的阵地。游击公司通常行动迅速，能够填补市场空缺。
纳利公司（Nalley）发现卡夫公司（Kraft）开始放弃蛋黄酱市场时，在9天的时间里就推出了自己类似的产品。位于肯塔基州路易斯维尔市的国际橡胶公司当初是个小公司，现在却生产市场上最贵的子午线轮胎，通过优质轮胎经销商进行销售，而这些经销商在米其林公司（Michelin）放弃它的每镇一店的特许经销系统后曾愤愤不平。
地理游击战
几乎任何全国知名产品或服务项目都可以在一个地区受到攻击，这是一种经典的游击战术。
《商业周刊》（Business Week）、《财富》（Fortune）和《福布斯》（Forbes）都是全国知名的商业刊物。要想推