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他对同事提出了挑战，要求他们确定一个时间表，让英特飞成为一家“恢复归还型企业”（restorative enterprise），也就是成为一个可持续的运营系统：对生物圈不能产生危害，如果使用的材料不能循环使用或是迅速再生，就不能采用。12
越来越多的组织正在向第五阶段前进，其中许多是中小企业。在西方国家，中小企业的定义是员工少于500人的企业。这类企业在美国、加拿大和欧洲占企业总数量的98％。美国活跃地方经济商业联盟（Business Alliance for Local Living Economies， BALLE ）网络，是无数中小企业国际网络之一，把为可持续发展作贡献作为其主要的宗旨和目的＇有关BALLE和其他以使命为出发点的企业（mission…based business）的内容，请见第26章＇。
然而，我们认为，随着企业领导人从各自启动新行动计划的经历中获得学习经验，随着他们从员工中得到正面的反馈，第四阶段向第五阶段的转变也可以成为一个自然转换的过程。他们通过自己的经历发现，采取逐步的行动，把他们自己的志向目标和使命与员工的核心价值协调起来，就会释放出巨大的能量。
对于上市公司，进入第五阶段意味着面临这样的挑战：它们必须持续表现出，为了对可再生型社会和环境作出可持续的、正面的贡献，它们应当能够，也必须成为赢利和成功的生意经营者。
当第四阶段和第五阶段的企业数量达到“临界点”的时候，这些企业的承诺和行动就表明，静态的分类已经没有必要了。主动行动的企业在行业和市场上采取战略行动，就会引起客户、供应商、投资人和竞争对手的注意。这些领先者提高了客户、公众、非政府组织和政府的期望值，改变了游戏规则。合规和顺从不再意味着满足管制的最低要求，而是意味着要满足不断提高的、所有利益相关方的期望。
当许多组织在第一阶段和第二阶段开始行动的时候，许多其他组织已经处于第三阶段的运行当中了。它们已经接受了这个道理：变化是必须的……无论是为了自己企业的生存，还是因为它们看到了更加可持续的运营所带来的收益，像降低成本，或者改善形象。但是，最重要的“跳跃”在于超越第三阶段。一旦企业进入第四和第五阶段，它们所起的作用，就不仅是影响它们自己企业的未来，更是影响它们运营于其中的更大系统里的其他各方的未来。这样的企业看到了它们自己生存和繁荣的机会与其运营环境的健康之间的联系。就像《可持续性的优势》（The Sustainability Advantage）和《下一个可持续*潮》（The Next Sustainability W*e）的作者鲍勃·威拉德（Bob Willard）所观察到的：处于第四和第五阶段的组织之间的区别，在现阶段不太重要。企业在这两个阶段的行为，其实基本上是一样的。13在这两个阶段，企业都是在跨越一个边界：从仅仅因为风险而被动反应，走向对机遇的认知……这些机遇来自主动创造一个世界，并在这个世界未来的年代中持续繁荣发展。
第9章 定位：既为了未来，也为了现在（1）
虽然大多数商业人士都了解，风险和机会的格局正在急速变化，但是，对于如何从认识出发展开下一步行动，许多人还是懵懵懂懂。企业领导人期望了解，如何能够驾驭可持续发展的大潮驶向未来，同时又保持当前业务的健康和活力。今天，引领各个行业的企业也正是这样做的，因为它们已经认识到企业面对的新的现实，并以此为方向调整了定位。然而，许多企业领导人也发现，拥抱可持续发展的广泛议题，就会引发冲突、制造混乱、导致“分析瘫痪”（analysis paralysis）和不作为。让形形色色、情绪冲动的外部利益相关者（包括，非政府组织、消费者活动分子、社区团体以及政府官员）参与进来，可能会引起挫折感大幅度上升，相互之间的不协调也会进一步恶化。
所幸的是，情况并非一定如此。我们不仅有可能在相关利益者之间的巨大鸿沟上架设沟通的桥梁，我们也可以创造关注点，进而在过程中释放追求进步的巨大能量。当你考虑了现实世界中新的力量，调整商业战略的优先次序（就像Google所做的），你就能从利益相关者出发，为所有的利益相关者创造长期的、可持续的价值。
这样做的起点，是“退后一步站”，从两个维度思考价值创造（你对股东和社会的贡献）。图呈现的是“股东价值的四元素”，这张图最初是由斯图尔特·哈特（Stuart Hart）和马克·米尔斯泰因（Mark Milstein）开发的。图的纵轴显示的是时间，反映出一个组织需要在管理当前商业活动的同时，为未来创造技术和市场。图的横轴显示的是空间，反映出一个企业需要在发展和保护组织的内部能力的同时，从外部融合进新的思维方式和新的知识。这个维度反映出一种紧张局面，即一个组织一方面要在核心运营上保持聚焦，另一方面又要同时维持开放，吸收新鲜的思想，吸收新的、带有破坏性的模式和技术。
图？股东价值的四元素
把时间维度和空间维度放到一个平面上，就产生了由四个不同区域组成的矩阵，分别是：降低风险、声誉、创新和增长，每一个对于创造股东价值来说都至关重要。
在四个象限所代表的方面做得都好的企业，随着时间的推移，其股东价值得以实现最大化。这是因为，这样的企业更为全面地思考其业务发展，而这一点，又使其能够更加有效地为所有的股东考虑。仅仅注重其中的一个或两个象限的内容，则标志着不良业绩，或者至少也会导致企业在许多方面失去机会，不能建立长期的未来价值。比如，柯达公司就没有能够把握数字技术投入的恰当时机。类似的情况说明了一个道理：过度重视今天的业务（到了完全忽视明天的技术和市场的程度），在一段时间内是可以创造财富的，但是当竞争对手以更优质的产品和服务涌入市场的时候，最终会侵蚀股东价值。当然，对当前的过度重视，并不是一个组织面临的唯一陷阱。沉迷于明天的业务（到了完全忽视今天的业绩的程度）可能会激动人心而富于挑战，但也会寿命不长。互联网早期网站时代许多公司的经历就是明证。更进一步看，对于公司业务的内部环节过分重视（例如，在某一关键产品上投放过多资源）可以强化短期的实施，但最终会导致企业对竞争失去觉察。当然，对外部力量的过分强调，则会损害一个组织的执行能力。。 最好的txt下载网
第9章 定位：既为了未来，也为了现在（2）
可持续价值创造
可持续发展与股东价值创造类似，是个*度、多方面的挑战。然而，就像哈特和米尔斯泰因提到的，大多数经理人看待可持续发展问题的框架，不是“从多个维度看到机会，而从一个维度感到累赘”（在我们在105页中介绍的五个阶段中，管理处于“不合规”或“合规”阶段企业的经理人尤其如此）。哈特和米尔斯泰因首先提出的“可持续发展价值框架”（Sustainable Value Framework），简洁而精致地处理了这个问题（见图）。
“可持续发展价值框架”采用了前面提到的、同样的时间…空间框架，但是在这个框架中，包括了企业当前面对的社会和环境挑战。这个框架已为不同规模、不同行业的许多企业采用，也为企业与非企业的领导者的广泛的联盟所采用。比如，位于加拿大“化学谷”（Chemical Valley）中心的安大略省萨尼亚市，把来自政府、企业和社会的各界领导人召集到一起，共同关注和探讨各自领域的现状及未来可能的机会。他们在一起紧张工作了一段时间，使用这个“矩阵框架”，创造了一个实现他们的共同愿景的计划，他们的共同愿景是演化过渡到一个更加清洁的“混合生物”（bio…hybrid）经济，用生物质原材料替代传统的石油和天然气原料。
这个框架显示了可持续发展与企业核心职能之间的联系。正向哈特和米尔斯泰因所指出的，许多企业高级管理人看到这个模型之后就意识到，这样的联系以前从来就没有建立过。如果企业的经理人和员工对自己组织的可持续发展努力感到悲观失望，那往往是由于他们看不到可持续发展与企业目标如何才能联系起来。其结果是，企业作出的努力往往是杂乱无章的，趋向于被动反应，与企业的核心宗旨和业务计划也没有什么联系。
这个框架帮助人们从不同的角度去审视自己组织的行动，同时也显示出，大家如何才能共同工作，创造和保持价值，大家如何才能简化战略决策制定的过程。
图？可持续发展价值框架
可持续发展驱动力
有许多各不相同的力量驱使企业走向可再生经济，然而，可持续发展价值框架帮助我们把它们分为四个宽泛的类别，这就使我们得以更好地了解，可持续发展的实践如何才能与公司的核心战略联系在一起。
第一类力量，或许也是比较明显的力量，与过去两个世纪中逐渐发展的工业化进程及其副作用有关，比如，物料消耗、环境污染以及生产过程中的废弃物。企业可以通过降低与其活动相关的物料消耗和污染，立即创造价值。
第二类力量，与“公民社会利益相关者”（civil society stakeholders）的普及和发展有关。当国家