生巨大的影响。”
但是，要有效地做到这一点，需要从各方面学习，学习如何看到他们也是其中一分子的、更大的系统。
“看到”更大的商业系统
如果说可口可乐是一个巨人，而世界自然基金会则是一只熊猫，要想找到办法让“巨人”和“熊猫”真的开始跳舞，首先需要双方都正视自己在对方心目中的 “形象 ”，然后则需要找到一个跳舞的场地。与世界自然基金会对生态系统的广博知识相比，可口可乐对商业绩效的执着就显得狭隘而缺乏想象力。相应的，可口可乐对运营细节充满激情的追求，则又让世界自然基金会的科学知识看上去是学术化的象牙塔。幸好，世界自然基金会此时已经把价值链确立为下一步工作的战略重点之一，而可口可乐这时正对以更宽的视野关注水资源的议题越来越感兴趣，双方的诉求恰好吻合。
“绝大多数公司对自己在价值链上的‘环境足迹’（environmental footprint）没有什么概念，”世界自然基金会食物系统常驻专家、副总裁詹森·克雷说，“但是，让他们看到他们应该看到的，这倒也不太难。”
第7章 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（6）
克雷说得没错。价值链像黏合剂一样，把迥然不同的各个企业连结在一起，不论这些企业是地方性企业、区域性企业，还是跨国公司。不论对什么企业而言，供应商都很重要，因为后者（“上游企业”）决定了供应的成本、质量和可靠性。同样，“下游企业”处于你的企业和你的最终客户之间，与它们的关系塑造了你的企业在市场上的成功。
由于价值链延伸出去，超越了各个不同企业的边界，也就因此成为一扇窗户，让人们看到一家公司的生态及社会影响，以及其总体的健康状况。以综合评估价值链的健康状况为目标协同工作，就会创造出一个空间。在这里，对于生态、社会和商业的关注汇合到一起。
在合作的第一阶段，这一点对可口可乐就变得十分明了。此时，这家公司已经持续努力了几年时间，在具体的指标上改善装瓶厂的用水效率。“改善指标是真正的挑战性目标，”维尔米尔说，“在有些情况下，要求把用水降低20％~40％，包括我们的产品中含的水，用于清洗和工艺过程中的水，以及工厂厂区内厕所、排污和浇灌等的所有用水。但是，那时候，我们关注的范围只在我们工厂的四面墙以内。”
“水足迹”，即总体用水量，包括产品配料中的用水。2把可口可乐改善用水效率的各个目标与“水足迹”相比较，也就等于是把这些目标放到了一个新的背景之中。虽然，可口可乐的水足迹的确切数字仍处于探讨之中，也因地区差异而有所不同，但克雷的测算所代表的则是数量级上的转变，是观念上的转变。
这时候，可口可乐正在努力把平均每升可口可乐用水从3升多降低到升或升以下。但是，当克雷观察了整个价值链之后，他的结论是，为生产每升可口可乐而用于种植配料作物的用水就要有200升，也许更多，其中主要部分是用于蔗糖的生产。“甘蔗是水消耗最高的作物之一。”克雷说。
克雷的粗略估计是否正确，当时就在可口可乐内部引发了辩论，直至现在依然没有平息（像甘蔗这样的作物，生产过程中的用水量差别很大，具体取决于地理条件和生产方式，比如，是靠雨水还是靠灌溉等等）。但是，关键点已经很清楚了：从“水足迹”总量的角度出发考虑各个环节成为这家公司思想的试金石，同时也确立了其正处于萌芽阶段的承诺……为集成流域管理而大声疾呼。在那个时候，不了解自己的水足迹的不只是可口可乐，其他公司也完全不了解。不论是个人还是公司，我们之中现在也没有多少会在考虑产品的时候这样想问题，比如：棉质T恤、食品、汽车轮胎，以及由甘蔗制造的乙醇等等。例如：一杯咖啡的生产需要140升水，一加仑牛奶需要800~1 000升水。了解一个企业的总用水需求，需要供应商和用户看到自己是一个整合系统中的一部分，了解到这个系统的整体影响需要测评、需要改善。这同时也表明，我们必须展开双臂，拥抱众多合作伙伴的参与，构筑全面水管理的政治意愿，《首席执行官水资源宣言》就是一个范例。
基本的需求已经清楚了：每个区域和城镇必须以真正的全面角度了解和理解流域问题。只有这样才有可能计算清楚，相对于水的补充速度而言，所有用水的主要方向的状况。这是一个大目标，仅凭可口可乐公司和世界自然基金会也难以完成。但是它们可以做的是指出方向：展示如何更加负责地在特定的区域管理水资源，并在当地和全球，为其更全面的承诺而大声疾呼。水毕竟是可再生资源的本源。然而，如果我们没有一张真正的系统地图……不知道用水多少，不知道谁在用水，不知道水的补充速度有多快，我们就没办法管理水资源。我们也许可以这样说，能做到这一点的，目前几乎没有几个政府，或者干脆说没有一家政府。 。。
第7章 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（7）
认识你的邻居
可口可乐公司和世界自然基金会的合作经历了一个变化过程，从基本上纯粹的慈善活动的关系，到2005年转变成一种合作更为紧密的伙伴关系，这得益于在生产一线开展的一系列计划研讨会。后来，这些研讨会又迅速引出一些重要的经验，既涉及两个组织中存在的、各种对继续发展合作关系的文化阻力，也涉及如何开始应对和绕过这些障碍。
“我们的第一项工作是找到一种办法，与可口可乐公司的全球影响力有效地联系起来，”阿佩尔说，“我们在全球确定了七个大型流域，它们处于完全不同的地区，但同样至关重要。然后，我们把自然基金会的人和可口可乐的人请到一起，在每一个地区组织了多次会议。我们知道没有办法顾及所有重要的地区，所以就选择了这七个，想看看需要做些什么才能把装瓶厂的人和我们这些研究淡水的人弄到一起，做些大事。”3
双方的第一次会议于2006年1月在东南亚的湄公河地区举办。当会期逐渐临近，阿佩尔却很快发现，她面临着多个挑战。首先，她要让世界自然基金会的同事信服，他们应当去参加这类会议。
“我们的人立刻就认为，去开这个会的目的是从可口可乐拿到钱，然后再去做他们已经计划好了要做的事，”阿佩尔说，“对此我不得不说，‘不完全是这样。你们需要考虑，大家能够一起策划哪些工作；也要考虑如何划定一个工作范围，大家能形成一致的行动意见。这个会不是要可口可乐资助你们现有的计划，研究湄公河某个河口的鲶鱼。’我们的人回答说，‘我们不想和可口可乐当地团队的人打交道，我们只想要他们的钱。’”
“这是个精彩有趣的过程。既要让世界自然基金会的人谈我们计划在湄公河做的项目，又要请可口可乐的人谈这个地区的业务增长。然后，要明确几件我们可以一起做的、符合我们双方的宗旨的事。”
而对于可口可乐的参会人员来说，最初的几次会议也同样是一种文化冲击。在这之前，大多数人除了捐赠之外，完全没有与世界自然基金会这样的国际性非政府组织一起工作的经历。此外，许多人也不清楚，他们究竟可以参与到什么程度，就他们所在地区的状况开展实质性讨论。维尔米尔说：“有些事我们本来已经习以为常，比如：在与国际性非政府组织打交道的时候保持透明。在当地公司里，这就不一定是自然而然的事。看到这一点，实在是令人吃惊。”
在危地马拉的一次研讨会上，当谈到与世界自然基金会一起工作，在可持续捕鱼和中美洲珊瑚礁鱼类栖息地保护方面进行合作时，一个装瓶厂的经理因此就有点兴奋过度。维尔米尔说：“这个经理随口说道，‘我在可口可乐公司作装瓶已经有25年了。我告诉你们吧，可口可乐从不鼓励我们与世界自然基金会这类外部公众组织打交道。虽然纸面上没有明文规定，但是像我这样的人，总是要问自己，是不是有人注意我了。你知道吗？你得低下头，躲开‘雷达’。如果没有新闻报道，就是一个好年头。曝光太多可不是件好事。’”
这位经理又说：“但是，公司现在鼓励我们参与这样的合作了，这可是件新鲜事。现在公司是在告诉我们，去了解你们的邻居、去了解那些非政府组织、去了解当地的社区、去了解他们的问题、去了解紧张点在哪里，理解相关的问题，然后开始解决问题。”他说：“也许对你来说不是这样。但是从我坐的位子上看，我们现在是得到许可了。”。 最好的txt下载网
第7章 非传统联盟：可口可乐与世界自然基金会（8）
阿佩尔接着说：“当我听到这里时，就感觉合作关系已经走上正确的轨道了。”
“过去几十年以来，世界自然基金会得到了一个深刻教训：生态栖息地保护和社区保护是同一枚硬币的两面。当人依然处在生存挣扎之中，就不可能为他们所处的环境引路。然而，他们也正是极想去这样做的人。他们的历史和文化与更大的生命系统息息相关。他们通常会感到，自己与故乡土地上的动物、鱼类、植物和树木之间，存在着一种深深的血缘关系。”
“可口可乐装瓶厂的经理们多数来自当地社区，如果他们这样的成功商业人士可以获得‘解放’，围绕着这些问题参与到社区之中，那对于所有人来说都将会是个巨大的共赢结果。”
从真正重要的事情入手
维尔米尔介绍说，随着活动的进行，释放出了“许多创造性的能量”。 但是要使工作落实，“大家应该偏重的是参与和相互了解，而不是试图急于调整各自的目标，力图在短期内达