7。 员工越来越感到他们仅仅是拥有一份工作，一份坏工作，那些找到其他雇主的员工会离开，从而带走企业的经验和技能，留下的员工缺少动力、自信、信任感以及忠诚的顾客。
8。 随之，更多顾客带着不满意离开，把他们的看法告诉见到的每一个人，对此他们免费宣传，因此恶性循环产生了。
很多公司不会正确评价失去顾客的实际损失。他们可以确切地告诉你他们怎样赢得顾客和花费的成本，却不了解他们正在失去多少顾客，为什么失去或者失去顾客的成本。
案例研究：TNT全球速递公司重视投诉
TNT全球速递公司把处理投诉作为一项任务，它拥有一个全球范围的报告系统，无一例外地显示出所有的失败细节，并且每周深入跟踪并分析原因，帮助发现在包裹传送系统中关键性的不满意问题。TNT公司接受了美国技术调研机构（TARP）的调查研究结果，证明如果TNT公司收到一份投诉，那么可能存在27份没有表达的抱怨。中国香港地区总裁阿德里安·霍尔（Adrian Hall）采取全面评价所有失败的态度，不光只看收到的抱怨：〃要从沉默的27人中争取更多顾客。〃 各经理人将公司找出的总体缺失，转为适合各部改进的个别资料，进而定义出员工应采取何种明确行动以求改进。
TNT公司是如何获得这一点的呢？公司成立了一个强有力的员工小组，他们竭尽全力使顾客满意。他们这样做是为了把顾客放在首位，向公司每一位员工强调要反映顾客投诉的问题；而且授予员工处理投诉的权利并要求他们每周对投诉的数量进行追踪，但不以降低投诉数量为目标。
霍尔曾经询问一个雇员他的工作是什么。员工回答道：〃运货小弟〃。这名员工53岁，他认为把自己看作是小弟更能发现顾客的需求。因此，霍尔将〃运货小弟〃变为〃质量服务代表〃。霍尔为这些新产生的服务代表设立目标，并为这项工作建立数量和质量方面的绩效考核系统，每年霍尔都会考核他们是否符合资格。
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第14节：第三章 投诉的客户会说些什么、做些什么和想要些什么（1）
通过关注投诉数据，公司客户服务的水平显著提高，准时递送率提高到96％、跨城快递准确率达到97％、邮件丢失率下降了78％、延误期下降了86％；另外旷工率也有了明显下降，大多数的质量服务代表开始为他们的表现和服务感到自豪，同时也降低了员工的更流动率。总之，现在TNT公司在整个中国香港的成千上万个邮件运输的准时率平均达到96。4％。更值得一提的是在实施计划后，TNT公司的税前利润，在两年间高出了八十一个百分点。
TNT公司充分证明了听取顾客投诉可以建立良好的市场连锁反映。
讨论问题：
1． 你把客户投诉看作是市场的信息吗？
2． 你通过倾听客户投诉来了解你的公司吗？
3． 你公司的客户数据是什么？你是否考虑了客户投诉呢？
4． 如果你计算投诉量，你是否乘以一个符合你企业类型的不投诉客户的指数呢？
5． 你是否将这些指数与你拥有的客户总量相比较呢？
6． 你获得新的客户所花费的成本是多少呢？
7． 你去年失去了多少顾客呢？这些顾客是谁？
8． 有多少顾客会认为你的产品值得终身购买？
9． 你的顾客在市场上是怎样评价你的？你是否有适合的计划来管理〃公众言论〃或者是口碑呢？
第三章 投诉的客户会说些什么、做些什么和想要些什么
四个顾客里会有一个对所购买的产品心存疑问；如果产品价格相对低，五个人里就会有一个不怕麻烦，去公司投诉。我们再一次提到，发现接受过劣质服务的27个人当中，有26个人不会去投诉，大部分客户认为，投诉只会给自己带来困扰和麻烦，并且浪费时间。如果客户对服务而不是产品感到不满意，他们去投诉的可能性就更小。如果碰到糟糕的服务，大多数客户并不知道如何去投诉，或者他们认为即使去投诉也不会起什么作用。
如果客户对公司缄口不言，这是否意味着他们就没有怨言了呢？绝对不是。客户没有直接向公司投诉并不意味着他们不会向别人抱怨。心怀不满的客户将会把他们所接受的糟糕服务告诉8～10个人，1/5的人将会告诉20个人，这些数据对公司而言可能是最重要的。
读者可能会对这些数据的产生心存疑虑，它们并不一定总是符合实际情况，影响这些数据的变量很多，例如：产品的购买量是否大、客户购买的是产品还是服务、该产品或服务面临的竞争有多激烈、客户购买的产品是否是全国知名产品、客户的不满程度有多大、客户的社会经济关系如何，投诉的相关成本有多少、作用有多大，个人客户投诉的倾向如何，以及所购买的产品或服务对客户的重要性。因为存在这么多的变量，所以我们并不能期望研究数据与实际情况完全一致。但是我们认为，这些具体的数据并不是最重要的，重要的是要知道这么多年来，这些数据都没有太多变化，这并不是件好事。它们显示了那些没有投诉的客户心中的不满程度一直都比较高，正如《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的研究者所总结的那样：〃我们不能肯定这些研究数据没有内部或外部的偏见，公司必须警觉到，市场中明显存在很多心怀不满但没有进行投诉的客户，他们的不满并没有得到消除。〃
坏消息比好消息传播得快
人们更乐意表达不满，而不经常表露满意的情绪。例如，人们在公共汽车站等公车，如果公车按时到达了，大部分人都不会赞扬当地政府和交通部门，很少人会说：〃哇，瞧瞧，这是本周第三次公车准时到站了！这些家伙真不赖啊！〃
但是，如果公车到站晚了，等车的人们，即使是陌生人，他们都会相互抱怨，指责政府缺乏效率和不负责任，这也将让他们由此联想和抱怨其他各方面的社会问题。没有人意识到这种现象是不正常的。如果周围没有人能做点什么消除客户的不满情绪，那么他们会一直抱怨下去。
今天，由于网络的出现，我们与客户交流起来更加方便和直接。当今世界正在发生些什么事情呢？美国在线（America OnLine）定期播出餐饮行业的投诉案例，如果消费者发现哪个餐厅的食物和服务十分糟糕的话，就可以向这个论坛投诉，把这家餐厅公之于众。其中有 〃消费论坛〃的〃顾客抱怨〃区报道了一个很典型的案例：一个法国居民投诉说，自从1994年1月份购买了一台松下的无线电话之后，它就一直没法用。这个客户写了一封投诉信《松下糟糕的服务》（Panasonic bad service），这封信在世界各地很快传播开来，以下是他在1995年1月份所写信的内容：
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第15节：第三章 投诉的客户会说些什么、做些什么和想要些什么（2）
这封信我已经给你们公司的客户事务部传真了三次，但是一直没有得到回信。你们公司有人关心你们的客户吗？你们的客户服务部门看上去一点都不在乎……请尽快解决这个问题，并且通知我，通过传真或电子邮件都可以（不要发平信，那样太慢）。如果十天之内还没有收到回信，我将和你们公司的日本总部联系，并且向消费者协会投诉你们公司，并告诉所有人松下是如何对待他们的客户的……我自己也经营公司，但我从来不会这样对待我的客户。
20世纪90年代中期，英特尔公司的处理器问题在媒体引起轩然大波，之前已经在互联网上引发了激烈的讨论。媒体的宣传给公司带来了不利的影响，促使英特尔不得不反省先前对处理器问题的忽视，传播广泛的电脑杂志《PC周刊》（PC Week）报导了这件事情，使英特尔公司声名狼藉：〃当我们忙于讨论互联网是否为公司发展做好准备前，我们可能更应该问问公司是否为互联网做好了准备。〃以前的顾客用常规手段抱怨与投诉，但现在不同了。
互联网提供了让人们相互交流的服务，其应用范围已经达到了人们无法想象的程度：在全世界各个地区、同时间、快速广泛地进行传播。市场上出现了一种新的软件，能自动生成投诉信，并在网上传送或随机拷贝进行传播，所有使用者需要做的仅仅是输入一个姓名并回答一些基本问题，程序便能从一个外部的词汇数据库产生一封有条理的、充满愤怒情绪的投诉信，且每次生成的投诉信都完全不同。人们在公交站旁的相互抱怨能产生不良影响，但是这远远比不上一个怒气冲冲的消费者在今天的信息高速公路上传播所产生的毁灭性。当今世界，数码相机、信息高速公路，以及即时沟通技术（instantaneous munication）的广泛应用，真让客户的抱怨无处隐藏。
内部和外部关系圈的投诉行为
我们通过观察发现，人们向他们的内部关系圈（家庭、亲密的朋友，以及同事）谈论自己购买的东西的方式，与对外部关系圈（外部关系圈包括队伍中站在我们旁边的人、午餐时第一次碰到的人、会议中从来没有见过面但倾听我们讲话的人、在飞机，公车和火车上坐在我们身边的人、或者与我们没有多大关系的人）诉说事情的方式会有所不同。比方说，1986年，福特汽车公司的一项研究就曾在某杂志上刊登，调查显示当客户购买了一辆汽车，感到不满意时，他们将把这件事告诉大约20个人。
大部分人将告诉任何愿意听他们倾诉的人，他们刚买了辆多�
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