妥协 作者:于富荣- 第7节

　　　　　　　　保持放松并做出等待的姿态，让对方先说出用什么条件来交换你的让步，不要轻易表态接受对方最初的让步；　

　　　　　　　　搞清对方所需要的是哪些让步，不管这些条件是不是你所在意的，你都可以将它们作为谈判的武器，来迫使对方也做出让步；　

　　　　　　　　在制定谈判计划时，就将自己可以做出的让步排出次序，将具有实际价值和没有价值的让步条件区分开来；　

　　　　　　　　如果在你做出让步之后，又心生悔意，那么不要沮丧，因为在没有签订协议之前，还有挽回的余地。千万不要因为难为情而迟迟不敢提出要求。　

　　　　　　　　有时你想给对方一个于己无损的让步，就要注意倾听他说话。主动的倾听可以克服许多坏习惯，它帮助你瞄准对方的要点，摒弃他的陈词滥调。　

　　　　　　　　另一个好方法是指定你方的某个人作为“特定的听话者”，要全心全意地倾听，不打断对方的讲话，不自作聪明地下结论，不要妄想跳过去而不去认真听。　

　　　　　　　　把握了妥协的“度”以后，我们应该知道在谈判中应如何让步。怎样让步才能既获得利益，又照顾对方，使合作的期限得以延长。　

　　　　　　　　本章精彩观点　

　　　　　　　　◆　在谈判中有三点是最主要的，那就是：敏锐的判断力、互相制约的规则　

　　　　　　　　和真诚合作的精神；　

　　　　　　　　◆　在许多情况下，双方的利益不一定都是对立的；如果把斗争的焦点由各　

　　　　　　　　方都要击败对方而转向双方共同击败存在的问题，那么最后双方就都能获　

　　　　　　　　得好处；　

　　　　　　　　◆　谈判的成功要求双方不要一味的剑拔弩张、势不两立，而应能互相寻求　

　　　　　　　　妥协，达成一个双方都能共同接受的结果；　

　　　　　　　　◆　谈判开始时很重要的一点便是在具有准确信息的基础上，彻底分析自己　

　　　　　　　　和对方的需求，确立自己的谈判目标。　

　　　　　　第二章：双方存在利益互补的关系
　　　　　　联想与IBM的双赢合作

　　　　　　　　“世界上没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益”　
　　　　　　　　　——丘吉尔　

　　　　　　　　只有谈判双方代表不同的利益，且这种利益存在互补关系，他们才有可能坐到谈判桌前就某一项目彼此协调，经过一系列针锋相对的谈判，从而达到双方都比较满意的结果，实现商务谈判的最终目的。　

　　　　　　　　2004年12月8日上午9时，联想集团宣布以12。5亿美元收购IBM个人电脑事业部，收购的业务为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、制造、采购。这一为世人所瞩目的联想与IBM长达13个月的并购谈判终于画上了句号。“中国电脑第一品牌吃下IBM这个‘PC产业缔造者’的传统业务”的消息迅速传遍世界各地。　

　　　　　　　　实际上，在这场收购中，联想收购IBM个人电脑部门的支出总计达到了17。5亿美元，其中包括6。5亿美元现金、价值6亿美元的联想集团股票以及承担IBM个人电脑部门的5亿美元债务。　

　　　　　　　　对于联想来说，通过对IBM全球个人电脑业务的并购，使联想的发展历程缩短了整整一代人，年收入从30亿美元进入100亿美元，一跃成为世界上第三大PC制造商，每年创造120亿美元的营业额。成为我国率先进入世界500强行列的高科技制造企业。收购完后的联想将拥有IBM的“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）、位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）的研发中心，以及遍及全球160个国家和地区的庞大分销系统和销售网络。　

　　　　　　　　在和联想的并购谈判宣布结束之后，IBM股价上升了2％，而且华尔街的分析师们也认为，IBM出让PC将有助于进一步巩固戴尔和惠普的地位，因为他们还有机会成为IBM采购选择厂商，在国际化的道路上，他们会跑得比联想更远。但是对于IBM来说，与联想的长达13个月的谈判历程进行得也相当艰苦。在此之前的2000年，刚刚成为IBM公司董事局主席兼首席运营官的帕尔米萨诺就有了剥离公司PC业务的意向；2001年，IBM当时的副总裁兼个人系统部总经理史蒂芬·沃德拜访联想并指出“IBM—联想”的设想；这期间，IBM还曾经就此事向中国政府表达了自己的诚意。由此可见，IBM对于这项交易的成功做了长期的准备工作——他们在与联想进行正式谈判前就开始了对中国市场的调查，同时他们也全面地考虑了与联想合作过程中的种种矛盾和利益。　

　　　　　　　　由于种种原因，在后来的谈判桌上，IBM把最初计划的30～40亿美元出售PC业务的价格调整到了最终的17。5亿美元，当然IBM还在新联想中谋取了18。9％的股权，成为仅次于联想控股的第二大股东，与此同时，IBM当时的副总裁兼个人系统部总经理史蒂芬·沃德还登上了新联想CEO的宝座，而联想的前任CEO杨元庆则登上了新联想董事长的席位。　

　　　　　　　　至此，联想和IBM在谈判过程当中的针锋相对和彼此妥协终于告一段落。在规模扩大和影响力增强、以及拥有更多的参与国际知名品牌竞争机会的背后，新联想还要面对更多的困难与风险，还有许多因素（如业务、文化等）亟待磨合，只有顺利地走好磨合期，稳当地步入新的发展期，新联想才能真正实现其创造世界级品牌的远大目标。

　　　　　　　　◆　点　评　
　　　　　　　　显然，联想收购IBM个人电脑事业部的行为是一种双赢，而这种谈判的过程又是一种相互妥协的过程。新联想的总裁杨元庆在谈判结束后曾说过：“和IBM的13个月谈判，一半时间都用在谈价格上。”而联想集团的控股总裁也曾表示，新联想总部设在纽约是联想在谈判中妥协的结果。有人猜测，新联想选择IBM的副总裁兼个人系统部总经理史蒂芬·沃德作为CEO也是妥协的结果。　

　　　　　　　　到底是什么原因使得IBM公司放弃以多年创下的自身品牌出让PC呢？关于这个问题，有关专家认为，其中的真正原因可能是：IBM品牌的定位已经不能适应世界PC市场需求的改变，但是，　
　　　　　　IBM品牌属性是绝对不能更改的，在种种利弊的权衡之下，选择一个第二品牌无疑是十分明智的，尤其是选择一个已成熟的品牌（联想是中国最大的个人电脑品牌，而中国又是一个潜力无穷的市场）分担建立第二品牌的风险对于IBM来说更加稳妥。　

　　　　　　　　更值得注意的是，联想收购IBM的成功使得IBM不但摆脱了其沉重的包袱，而且还使他们由原来的经营软件以及大容量磁盘领域，顺利转向利润更为丰厚的PC游戏操纵杆的微处理器的制造。另外，除了像目前人们普遍所言的是“牺牲规模换取利润”以及实现业务转型外，IBM其实还有一个更大的谋划——那就是，以一种以退为进的策略，通过联想这个国企平台，为自己的中国战略搭建了一个结实的桥梁，同时也为整个公司的发展创造了一个绝佳的机会。也就是说，“与联想乃至整个中国建立一种战略合作关系”，这才是蓝色巨人的真正用意。　

　　　　　　　　如果说IBM将其传统的个人电脑业务出售给联想是一种处心积虑的老谋深算，那么联想并购IBM的个人电脑业务也是经过一番深谋远虑的，而且这个思考和决定的过程十分艰难，正如联想的创始人柳传志在并购成功的新闻发布会上所说：“孩子越大，养起来越困难”。　

　　　　　　　　通过对IBM全球个人电脑业务的并购，联想成为我国率先进入世界500强行列的高科技制造企业。此外，联想收购IBM个人电脑业务的战略意义还在于，借助IBM的品牌以及全球营销渠道，联想完全可以在稳获中国市场份额的同时，大举开拓海外市场。更重要的是，通过收购，联想可以访问以前IBM的客户数据。从市场角度来看，联想可以利用IBM的品牌、技术和服务优势拓展高端市场，而自已原来占领的中低端产品线也可以充分利用IBM的技术优势得到改进。联想并购IBM个人电脑业务的行动，对于联想来说意义重大，新联想希望由此而走向真正的打造国际性公司的道路。　

　　　　　　　　不论联想和IBM在谈判过程中经历了怎样的磨合，通过最终看到的结果以及谈判前和谈判过程中双方流露出的种种隐隐约约的信息，人们还是不难分析出，联想是经过许多周折并付出了很多代价之后，才实现了其参与国际知名品牌竞争的目标，正所谓“好事多磨”。　

　　　　　　　　妥协是实现利益的手段　

　　　　　　　　商务谈判的目的就是为了谋求自身最大的利益，如果谈判双方的利益不能得到最有效的协调，那么谈判就会陷入僵局，以至无法实现谈判的目的。　

　　　　　　　　在商场上，利益永远都是排在第一位的，各种商务活动的开展无不是围绕各种利益展开的，同样，商务谈判的目的也是为了谋求自身最大的利益。只有确定能够得到某种利益，或者说，只有双方都能从与对方的合作中得到某种利益，谈判活动才可能进一步展开。这就表明，利益是双方面的，谈判者在为自身谋求最大利益的同时必须要兼顾对方的利益，否则谈判活动就无从开展。因此，谈判就是要协调双方的利益，使之能寻求到一个均感满意的利益共同点，而这种协调的过程就构成了谈判双方在谈判桌上的所有内容。　

　　　　　　　　在商务谈判中，对于谈判双方来说，共同利益往往是潜在的，只有随着谈判的逐步深入，共同利益才会渐渐地明朗化。这种潜在的共同利益，可以使利益双方怀着不同的动机，为着相同的事务展开谈判。当然，共同利益对双方而言并不是相当的，对一方而言，这种利益可能是资金上的，而对另一方而言，却并非如此