在山姆·沃尔顿以及其他沃尔玛经营者的领导下，沃尔玛同世界各地的供应商关系都呈现出愈来愈强的合作态势，这种日益紧密的合作关系无疑更进一步地加强了沃尔玛的实力，巩固了沃尔玛公司在全球零售行业的地位。
3。与员工妥协
早在创业之初，沃尔玛公司创始人山姆·沃顿就为公司制定了三条座右铭：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。
沃尔玛主动关注员工需求并对员工需求表示妥协的典型就是知名的“倒金字塔”式的组织关系。领导在整个系统的最基层，员工是中间的基石，顾客放在第一位。沃尔玛提倡“员工为顾客服务，领导为员工服务。”
沃尔玛公司从来不会对员工的种种需求置之不理，更不会认为提出更多要求的员工是在无理取闹。相反，每当员工提出某些需求之后，公司都会组织各级管理层迅速对这些需求进行讨论，并且以最快的速度查清员工提出这些需求的具体原因，然后根据实际情况做出适度的妥协，给予员工一定程度的满足。
沃尔玛一直向员工强调“员工是沃尔玛的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛”的管理理念，在沃尔玛，任何一个员工的铭牌上都只有名字，而没有标明职务，包括总裁，大家见面后就互称姓名。在这种理念的推动下，员工和公司就像盟友一样结成了合作伙伴的关系。
如果说以上管理方式是沃尔玛向员工在精神方面做出的一些妥协的话，那么“利润分红计划”以及“员工折扣规定”等制度的实施就是沃尔玛在实际利益方面对员工进行的长期合作了。沃尔玛很早就开始面向每位员工实施其“利润分红计划”，同时付诸实施的还有“购买股票计划”，“员工折扣规定”，“奖学金计划”等等。除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假，节假日补助，医疗、人身及住房保险等。沃尔玛的每一项计划几乎都是遵循山姆·沃尔顿先生所说的“真正的伙伴关系”而制定的，这种坦诚的伙伴关系使包括员工、顾客和企业在内的每一个参与者都获得了最大程度的利益。
沃尔玛总是以建设性的态度切实解决员工面临的种种问题，同时也满足了员工们的各种合理需要。正因此，沃尔玛得到了数以万计的忠诚员工，员工位在沃尔玛的激励下不断为公司贡献着自己的力量。一位员工发现沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年能为沃尔玛省开支100万美元以上；一位员工提出一项关于现金收支报告周转合理化的建议，每年节省开支9000美元以上——这样的例子在沃尔玛数不胜数。
◆ 点 评
沃尔玛的成功之道就在于其恰当的运用了妥协的艺术，可以说，沃尔玛的成功之道就无是妥协之道。
与顾客妥协为沃尔玛赢得了忠实的顾客。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿以及沃尔玛公司后来的经营者都认为，与顾客多一分妥协，那么公司就会得到顾客的十分信赖，沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的理念。
与供应商妥协使得沃尔玛建立与供应商之间利益共享、共生共荣的协作关系。如在与宝洁公司的谈判中，沃尔玛公司首先表示妥协，之后宝洁公司也一步一步地做出了退让，于是双方开始分享利益。此后，两大行业的顶级巨头开始联手，进入强强合作时代。在这种合作形势下，一方面，宝洁公司可以更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本；而另一方面，沃尔玛则把节省的费用回馈给广大顾客，始终保持商品的低价位和高质量，在顾客受益的同时，宝洁公司和沃尔玛公司自然也成了赢家。现在这种“双赢”的合作关系已经成为沃尔玛与全球各地的供应商们交往的基础，无论供应商的经营规模是大是小，也无论供应商来自世界上的任何一个地方，只要具有合作的可能和基础，沃尔玛就会竭尽全力地与之保持最紧密的合作关系。
而与员工的妥协则让沃尔玛获得了持久的生命力，正是在所有员工的共同努力下，沃尔玛才拥有了强劲的凝聚力和竞争力，从而奠定了它在零售业中无可比拟的地位。
积极的妥协促进谈判成功
真正的谈判高手在谈判过程中总是以建设性的态度解决问题，并且通过自己的态度感染和影响对方，最终达到双赢的谈判目的。
通过沃尔玛的妥协之道我们可以看出，无论对顾客、员工，还是谈判桌对面的供应商，沃尔玛都以一种解决问题的积极态度来处理彼此间的关系，这种积极解决问题的态度不但是避免谈判出现僵局、促进谈判成功的根本，而且还是使自身与他人或其他团体实现共赢的最佳途径。也正是因为在与顾客、员工和供应商等关系的合作过程中始终坚持建设性的解决问题的态度，所以沃尔玛不仅充分避免了与各方关系的僵持，而且还使利益各方都成了促进沃尔玛不断发展的重要力量。当然，代表不同利益的顾客、员工及供应商等方面也都在这个过程中获得了相应的利益。
既然建设性的解决问题的态度对于谈判以及其他社会关系和经济关系的处理有着如此重要的作用，那么我们就有必要弄清楚究竟什么才算是建设性地解决问题的态度，而在这个问题弄清楚之前，我们必须正确理解谈判态度的概念和意义。
从心理学的角度讲，态度就是指人们在对客观事物认识的基础上所持有的较为稳定的心理倾向，它往往通过人们的意见、判断和行为倾向表现出来。人们对待事物的看法是有差别的，甚至是截然不同的，因而人们的态度也各不相同。由于人们在对某一事物做出赞成、反对、肯定或否定的评价时，会表现出某种反应性的倾向，即心理学上所说的定势作用，所以，一个人的态度不同，就会影响到他的看、听、想、做，从而产生明显的个体差异。由此可见，一个人的态度会对他的行为产生指导性的作用。
人们对待任何事物都会产生各自的态度，在谈判中也不例外。谈判双方在谈判过程中一定会表现出各自不同的态度，谈判双方的态度对于谈判是否成功具有重要的作用。在谈判过程中，只要谈判的双方都对谈判项目持积极合作的态度，这场谈判就成功了一半。因此，那些精明的谈判者常常会恰如其分地向对方显示出自己对谈判的积极态度，同时也会设法促使对方的态度变得更有利于问题的解决。在1987年的一场著名的中日索赔谈判过程中，中方谈判代表就是以积极的、建设性的态度同日方代表一起解决了存在于双方之间的重要问题。
案 例
随着汽车需求的增强，我国于20世纪80年代向日本进口了几批汽车，但是有一批三菱汽车却出现了产品质量问题，于是在1987年9月，中日双方就这批三菱汽车中5800辆的质量索赔进行了谈判。由于这次谈判涉及高达几十亿日元的索赔金额，所以引起中日双方的高度重视。
索赔谈判开始了，经过简单而友好的开场白之后，双方直接切入正题。关键的问题展开讨论后，双方唇枪舌剑，互不相让。日方代表深知质量问题无法回避，因而采取避重就轻的做法，措辞谨慎，言语含糊，说有的车子轮胎炸裂，挡风玻璃破损；有的铆钉震断，电路有点故障；有的车架偶有裂纹等等，对于那些重要问题总是避免提到，实在无法避免时就轻轻地一语带过。
看到日方的态度并不诚恳，中方代表马上给予有力的回击：“贵公司代表到过现场，亲自察看过现状。经商检部门检验，车架出现的不仅仅是裂纹，还有断裂的裂缝。铆钉也不是震断的，而是产品的质量本来就不过关。所有损坏情况不能用‘有的’或‘偶有’等词来推托，最好用精确数字说明。”我方代表将各种三菱汽车的质量检测证据一齐摆到日方代表面前。看到这些真凭实据，日方代表知道问题是无法回避的，于是主动做出第一步让步，同意支付中方汽车加工费7。7亿日元。中方也同意了这个赔偿金额，可以说，在汽车加工费这一轮的谈判进行得还是比较顺利。但是接下来几个项目的谈判就没有那么容易了。
在谈判完汽车加工费之后，中方马上向日方提出了间接经济损失的赔偿。日方在谈这项损失费时，也是采取逐条报价的方法，把所有的赔偿项目报完价之后，他们统计的总报价为30亿日元。对于日方代表提出的每一笔报价，中方代表都认真考虑，而且还根据实际情况提出了不同意见，最后明确提出70亿日元的总报价。
对于中方代表提出的报价，日方感到悬殊太大不能接受，“贵国提出的索赔额太高了，若不减少，我们这些人会被解雇的，给我国造成的经济损失太大。我们希望贵方能够适当地减少赔偿金额。”中方代表当然不愿意轻易做出妥协，于是双方僵持不下，在之后进行的几场谈判中，双方仍然互不相让，谈判的气氛从开始时的友好变得越来越紧张了。
中方代表意识到，如果继续这样僵持下去，对双方都是损失，而且也无益于问题的及时解决，于是决定首先表明自己解决问题的积极态度：“中日贸易已经进行了很长时间，未来还会有更大范围和更深程度的贸易合作，我们相信贵公司绝不愿失去中国这个大市场，如果贵方有诚意维护自己的信誉，那我们双方都可以做出适当的妥协。”看到中方表现出的友好态度，日方开始做出一些让步，“我�
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