每一个角落都可以接收，可以利用”。时至今日，谷歌一直使用谦逊的口吻来表述公司的使命。在公司成立7个月时，它正式放弃了开办时由两名创始人匆忙写在谷歌网页上“让网上的高质量信息搜索变得更容易”这一有限目标，转而将“组织起世界上的全部信息”作为企业宗旨，其超凡的雄心壮志就此成为具有公共意义的重大事件。
谷歌的管理层切实懂得，公司越是朝向这个终极使命迈进，就会有越多的人被这个前景所震撼；仅凭一个公司就能将与日俱增的信息财富全部掌握在手吗？2006年，谷歌公司一个不知名的人物准备了一个PowerPoint演示，它在幻灯片中夹带了一句话，说谷歌当时只能获得它所搜索的全部信息的5％。另一张幻灯片更强调说：“我们的计划是获得世界上的全部信息，而不仅仅是一部分。”这两张幻灯片都张贴在谷歌的公司网站上，但显然有人想重新考虑一下这种说法，因为它们不久就被删除了。
将整个世界的信息全部组织起来的思想源自谷歌的创立者所拥有的工程师的世界观以及他们作为计算机科学的研究生起初从事的工作。在20世纪90年代初期，计算机科学的确试图帮助图书馆科学，利用计算机技术使书籍中所包含的信息全都可以通过电脑查找。在这些吸引知识界目光的挑战者中，就有佩奇和布林的身影。这是以斯坦福大学校园的一部分为基础而开展的研究，它的工程学院——而非研究生院就在这个校园。
佩奇和布林与经营IBM数十年的工商业专家没有任何共同点，与经营早期个人电脑的计算机行家也没有任何共同之处。他们都出生于1973年，所代表的不仅仅是计算机工业领域中的新一代创业者。他们分别在密歇根大学和马里兰大学完成计算机科学的本科课程，又都在斯坦福大学的计算机科学继续他们的博士学位课程。1998年，他们在创建谷歌公司时，尚未完成毕业论文，但他们涉猎广泛的学术经历给了他们深刻的影响，使他们获得了一种乐观的信念：任何问题都是可以解决的。只要设计并构建起一套适当的系统，任何事情都是可以完成的。
他们对工程技术的兴趣仍旧超过了对于创办实业的兴趣。当两个年轻人寻找拥有更多的企业管理经验的CEO时，他们所期待的也是有着同样追求的人。在埃利克·施密特身上他们发现了这个人既是老练的企业管理人员（先后在Sun微系统公司和Novell公司担任相应职位），又是一名计算机科学家（伯克利加州大学哲学博士）。施密特2001年来到谷歌，3年后，即2004年，在公司首次公开募股（IPO）时，三人承诺在今后将共同工作20年——这堪称为开创公司未来伟业的团结壮举，如果能够持久，必将获得三驾马车的美誉。
那些与管理团队一同工作的谷歌雇员的日常所见是，三个人的工作关系十分密切，以至于他们对于公司应该优先发展什么的想法几乎毫无区别。他们共同将企业的轻重缓急的思想向全公司传播，因而，即使是团队中地位最低层次的人也知道指导他们做出决定的原则是什么，在完成谷歌的使命方面，哪些任务被认为是最有益的。
引言：这不是一个小公司（7）
三人之间最明显的区别是：施密特总像新闻发言人那样向前走，而布林和佩奇却向后退。施密特比布林和佩奇年长18岁，新闻界一般把他描写成提供“成熟监督”的人，但他在公开发表言论时具有相当高的控制技巧，他能够说得很少，却不让人感觉出来，这一点在管理团队中得到了最高的评价。在描述谷歌正在做什么或没有做什么时，施密特能够精明到无论怎么说，都能让外界从最积极的方面加以理解。当布林在2008年问到为什么消费者要相信谷歌能够保证他们的个人资料的安全时，他回答时的语调似乎表明他觉得这样的问题很是荒唐：“你认为有多少人曾经由于前一天使用了谷歌而导致他们的信息被泄露并为此而烦恼呢？零，这种事从未发生过。然而，我还肯定成千上万的人在昨天邮件被盗或身份失窃。”相反，施密特在处理这类问题时相当冷静，从未显露出被激怒的样子，而是承认对于###的关注，并柔和地指出谷歌充分意识到，它全部的业务都依赖于维护其用户的信任。
虽然偶尔施密特也会由于未经过深思熟虑而脱口而出。当这样的事情发生时，他的声调与他的合伙创办人也是一样的。2006年5月就有过这类事例。当时他正谈到谷歌的策略模型，他说这种模型的设计“就是用来测量漫无边际的对象。我们今天还看不到这种持续增长的模型有什么极限。我相信极限是存在的，但我们今天还看不到。这种无限增长的模型的确令人振奋”。这确实令谷歌振奋不已。然而无极限增长的景象对公众而言却不仅仅是振奋而已：这是历史上前所未有的高速度出现的景象，我们甚至来不及好好看看谷歌变成了什么模样，更不用说考虑下一步还会出现什么了。
谷歌目前可能正在使用上百万台电脑进行研发，这些电脑组合在一起可以有效地形成一种世界上最大的超级电脑。谷歌不会泄露电脑的数量，也不会更多地谈论贮存这些电脑的数据中心。当施密特在2007年4月被问及谷歌有多少计算机时，他答道：“我并不确切了解。”然后，意识到这个回答有些忸怩作态，一个CEO怎么能不知道这些事呢？于是他又承认有“十来个”中心，其中一些还相当有规模。然后他又很高兴地添加道：“在一两年之内，现在大的将会显得很小，因为发展速度就是这么快，我们只能不断建设越来越大的数据中心。”但他又揭示了这样的可能###：这种增长或许会引起一些不详的震撼。
施密特、佩奇和布林都没有及时意识到谷歌的技术成就不必给予褒扬。当谷歌将整所大学的所有图书馆的藏书全部数字化的庞大计划遭遇法律上的难题和出版商的狂怒斥责时，公司还是感到了震惊。它一直将图书扫描视为“成规模的”寻址工程项目中的一个实践###问题。它没有意识到，工程方面的问题倒是不难解决，而关乎知识产权及相应法律的问题才是真正的难点所在。
有一次，我到位于加利福尼亚山景城的谷歌总部所在地参加每周一次的全体人员大会，终于见识了公司与全体工程师的精神气质之间的契合。施密特、佩奇和布林都要出席星期五下午的例会，而不论他们是否在城里。在公司，他们从来就不是隐居者。他们的办公室都在一个繁忙的楼层上的小屋子里，布林和佩奇竟然还是合用一间办公室。向管理人员提问题的周五例会（TGIF）是官方正式通报、非正式问答会和联欢晚会的混合形式。虽然只有数百名职员才能挤进这间开会的大厅，但视频端口却能将实况传送到世界各地的谷歌分支机构。
引言：这不是一个小公司（8）
当我提出参加一次周五例会的要求时，他们告诉我，这种会议只有职员才能参加。为获得许可，还费了些时间。但在与公司的公关部门的人士进行了5个月的沟通后，我坐下来同埃里克·施密特进行了坦率的交谈（或者更确切地说是促膝长谈；那间屋子比蜗居大不了多少）。这次我直截了当地提出要求，希望看到比我采访各个职员时所能得到的更多的资料。在我提到周五例会之前，他主动提起了它，并建议我参加。他后来再也没有提过第二次。
我选择了2007年5月上旬的那个星期五，施密特和布林都不在城里，所以拉里·佩奇成了唯一的主持人。他先说了些不太重要的通知，做了一个新产品的简短展示，然后进入当天会议的实质###内容，巧妙地应答着雇员们的各种抱怨。
在世界上所有的工作场所中，这里应该是最难听到雇员们的种种不快的地方。每一个能想到的可能影响工作效率的因素似乎都得到了关注。如人所共知，公司提供免费的饮食，早、中、晚三餐的质量足以令老饕心动；为那些在山景城谷歌总部上班的人提供一个地处海湾的羽毛球场，两名专职医生提供现场医疗服务——他们也是谷歌的职员；只要有根据就可以获得补贴；公司的幼儿园就在附近，只需交一点点费用，就可以送孩子入园；工作地点附近还有私人健身教练、理发馆、洗衣店、收集干洗物品的小货车、自行车修理部、洗车和加油等服务。拉里·佩奇在2004年的《股东手册》里告诉谷歌的股东们，要“希望我们增加福利，而不是减少工作时间”，而公司也正是这样做的。因此，谷歌在2007年和2008年连续两度被《财富》（Fortune）杂志评为最乐意为之工作的公司，便不足为怪了。
当然，在星期五的会议上，还是能听到一些抱怨的。软件开发师使用的机器太慢；为日程表信息所用的内置在线日历不听使唤；附近的交通信号灯似乎有故障，由此导致上下班迟到令人恼恨不已；谷歌的日本地图没有英文地名的翻译等。当佩奇将各种不满逐一记录时，他显得乐观而又有耐心，甚至当事情太琐碎而妨碍发言者顺畅表述时，他也毫不急躁。如果佩奇同意公司采取措施，他就会将所有的问题都归纳为几点。有一个职工抱怨道，法律部门曾经制定过一条规则，要求从销售部门向外发出的每一封电子邮件都必须包含一段冗长的、用法律术语表述的免责说明书。佩奇向众人望去，“谁对此事负责？”一只手举起来。“好，不要这么做了。”听众都笑了。（公司的律师是否不加争辩就放弃，还得稍后决定。）佩奇准备转入下一个问题，但他###不住又加了一句：“这事儿看起来太奇怪了。”
在会议进行到一半时，佩奇巧妙地处理了一个更加难以准确表述的问题。事关谷歌近期为何解雇那么多的公司稀缺的MBA人才。“我们如何确保不解雇那么多的此类人员呢？