缺乏倾听能力。对于他人的评论，一味埋头苦干的人一定要心领神会，而不仅仅只是随声附和。
实干家策略
充分准备。不论是在公司内部还是在公司外部，在众人面前坦诚直言之前，你需要采取一些步骤，进行充分的准备。不要认为只要情况特殊，你就会自然而然地直抒胸臆。
适时修正。洞察你的目标听众，选准最有效的谈话方式。
全神贯注。一旦准备充分、适时修正了自己的谈话方式，就要再前进一步，适当地坦诚自己的想法，不要停留在终点线上驻足不前。
完美公司策略
构建坦诚直言的公司氛围。在你的公司里，积极发展和保持一种轻松舒适的氛围，使一味埋头苦干的员工能够无所顾忌地坦诚直言。
规模控制。帮助那些一味埋头苦干的员工掌握一些必要的技巧，以便能够在不同规模（小型、中性、大型）的会议上，计划周详、方法巧妙地坦诚直言。
实干家综合征明晰界限的挑战（1）
许多心地善良的人信奉这样一句箴言：“给予总比索取好。” 但是，在竞争激烈的商界，给予何时成为了一种责任呢？一味埋头苦干的实干家又怎么能够禁受得起接踵而至的无用言论、不合时宜的批评意见或者他人持续不断的请求呢？
因为一味埋头苦干的实干家总是希望取悦他人，所以他们发现推辞那些不切实际的请求是一件十分困难的事情。对他人说“不”似乎是一件无法企及的事情。人与人之间如果没有明确的界限，实干家们就会成为不折不扣的奴隶，永不停歇地帮助同事实现他们的各种奇思妙想。但是，一旦划定明确的界限，我们就设定了一个决策点，可以用来评价某人的请求——从精力、时间、努力程度和财力等多方面考虑，以便决定自己的态度，是“欣然接受”、“断然拒绝”还是“闪烁其词”。我们应该在这些请求与个人需求、优先权利和欲望要求之间权衡利弊。在工作场所，我们还应该考虑到这些请求与团队和公司的需求和优先权之间的平衡。
对于一味埋头苦干的员工来说，设定明晰的界限是一件极其困难的事情。他们不能恰当地计算自己的时间、评价自己的才能，以至于没有慎重考虑就轻易地决定帮助他人。他们经常草率地作出决定——有时，在经过仔细考虑之后，他们仍然义无反顾地帮助他人。因为他们总是优选考虑他人的需求，而往往忽略了自己的利益，这种做法实际上并不可取。他们竭力取悦他人，而忽略了自身需求的做法对自己造成了负面影响。有时，他们也会意识到自己不应该采用默认的态度，轻易地答应他人的请求。但是既然已经答应了，即便是牢骚满腹，也要坚持不懈地做下去。他们不能坚持自我，不能维护自己的利益。与人为善的态度是真正的罪魁祸首。
为了找到一个适宜的平衡点，一味埋头苦干的人必须与他人设定明晰的界限。否则，无谓的给予将永不停歇。
启发式小故事
下面的两则小故事取材于现实生活，用来举例说明一味埋头苦干的实干家在商业领域所面临的有关明晰界限的挑战。你会怎么做？当你处在那样的情景时，你会设定明晰的界限吗？你会采用什么样的办法来清晰地设定自我与他人的界限？你所设定的界限能够随着时间的推移而历久弥新、价值依旧吗？他人认可你所设定的界限吗？权衡“对”与“错”并不是一件容易的事情，但是设定明晰的界限（或者不能设定明晰的界限）——不管对于实干家本人，还是对于那些能够影响他们的行为和抉择的人来说——都是意义深远的。
过犹不及
谢尔比（Shelby）是一位年轻的教授，就职于美国东海岸一所颇有声望的大学。她为人和善，工作勤奋。在此之前，她就读于一所著名大学。在读博士期间，她的学术成绩优异，研究成果初露头角，出版作品数量丰富。最终，她受雇于这所东海岸的著名大学。在工作初期，她竭尽全力，在做好本职工作的同时，还主动地分担委员会的工作。按照这所著名研究性大学的一贯标准，她的工作包括日常教学、科学研究和公共服务。她深知，在工作中，那句“发表或者灭亡”的经典准则不仅依然存在，并且广泛适用，所以她沿袭自己在研究生院的一贯作风，孜孜不倦地将自己的研究成果一一发表。
实干家综合征明晰界限的挑战（2）
与此同时，因为她工作尽心尽责，并且拥有良好的职业道德品质，她的系主任卡洛斯（Carlos）以及其他一些资深教授和管理人员经常向她寻求帮助，请求她为学校的各级委员会（从学校到学院、院系）服务。随着时间的推移，她感觉自己被各种名目繁多的委员会所累。从课程委员会、新进职员研究委员会，到两性与性别多样性委员会以及其他的学生咨询和指导委员会，她深陷其中不能自拔。显而易见，她在各级委员会的繁重工作远远超出了这位新进助理教授的职责范围。
谢尔比绞尽脑汁、想尽办法，希望在教学领域有所作为。在教学评估中，她连续得到了学生的一致好评，被誉为“有卓越贡献的教师”。但是，她却无法抽出适当的时间进行研究工作，也鲜有论文发表。事实上，谢尔比非常擅长研究工作，并且能够真心享受研究的过程。可惜的是，她将太多的时间投入到帮助他人之中，不能抽出足够的时间从事研究工作。结果，在同事之间进行的标准职位评审预测时，她只发表了两篇文章。幸运的是，这时距离标准职位评审还有几年的时间。虽然她有许多项目都在进行的过程中，但是她的论文发表数也远远少于系里和学院对她的期待值。
尽管如此，她仍然希望自己的服务和教学工作都能占据优势地位。因此，当卡洛斯惋惜地向她宣布那个坏消息时，她感到无比惊讶。在一次院系资深教授会议上，他们决定，如果谢尔比的研究工作仍然没有实质性进展，在职位评审中，他们将对谢尔比的工作表现投反对票。在过去的一段时间内，院系的众多资深教授曾经一致认为谢尔比一定能够出色地完成研究任务，并决定将这个共同的期望写入她的试用鉴定之中，而且这个决定同样得到了系主任办公室的允许。而现在，在职位评审预测时，她却面临着被否定甚至被开除的危险。因为她没有在公共服务和本职工作之间划定明晰的界限，只是希望自己埋头工作（与人为善），而今却成了这些想法的受害者，致使自己面临着失去工作的危险。
弗兰克和特德的非完美合作
弗兰克（Frank）是一位培训部经理，他担任公司的主导培训师已有八年之久。对于本部门设计和提供的各种培训计划，他认为自己都能够比较成功地筹划实施。另外，他善于陈述各种题材的培训计划，不论是团队协作计划、沟通交流方案还是管理冲突的解决策略，他都能够轻松自如地表达，并且获得了一致好评。大约一年前，特德（Ted）就任公司新一任的人力资源部经理。特德魅力超凡，极具个人风采，并且履历丰富。弗兰克料定他们一定能够合作得愉快。最初的几个月，一切进展顺利。特德似乎认可弗兰克丰富的工作经验，允许他采用一贯谨慎、高效的方法处理工作中的各种问题。
但是，最近的几周，特德越来越喜欢关注培训部门的工作细节，尽管他对培训工作知之甚少。他还时常高谈阔论，告诫弗兰克如何有效地组织和管理他的培训部门。弗兰克开始意识到特德的行为实际上就是一种侵入性的微观管理。
与此同时，特德开始提倡与员工进行坦诚的沟通，甚至允许员工挑战自己的想法。他经常与弗兰克一起讨论自己关于形势走向的观点，强调接受反馈的重要性，剖析与企业培训相关联的人力资源管理功能方面的潜在变化。尽管如此，弗兰克始终没有公开谈起自己对于特德这种行为的反感。结果，这种界限侵犯的行为愈演愈烈。随着时间的推移，特德经常不请自来，突然出现在弗兰克或者其他培训师的课程中。每次，他都会根据自己的想法，提出越来越多尖锐的反馈意见。总之，特德将弗兰克在公司的管理领域视为己有。
实干家综合征明晰界限的挑战（3）
一天下午，弗兰克懒散地斜靠着椅子，仔细斟酌一些关键性的设计问题，这些问题关系到即将开始的一次公司内部的培训项目。当弗兰克苦想冥思，即将找到自己的救命稻草时——当时他正在尝试着为这次培训项目的过渡性环节设计一种创造性解决方案，他听到特德在走廊里半开玩笑地说：“在这儿，我们给你的还不够多吗？”弗兰克本能地伸出手，从桌子上抓起一个文件夹，匆匆记下刚才出现在脑海中的部分活动计划。特德的言语干扰了弗兰克的创造性以及由此给他所带来的暗示，是一种时间上的浪费，尽管是玩笑式的，但深深地扰乱了弗兰克的工作。
尽管如此，当特德再次向他提出改革的反馈意见和建议时，弗兰克仍然缄默不语，全然不提他对自己的工作所造成的影响。弗兰克平时埋头苦干，甚至当他深深地厌恶特德的管理方式，对这种管理职权的侵入行为感到气愤的时候，他仍然选择了忍气吞声。弗兰克的干劲和积极性以及在培训项目中的高效工作方式都会受到极大的影响。
动机和症状
在以上两个故事中，主人公似乎都有充分的理由回避这些边界侵犯的行为，他们渴望“默默无闻、埋头苦干”。在谢尔比的案例中，她想成为众人眼中的好同事，为所就职的院系和大学贡献自己有价值的服务。结果，她为每个人都提供了良好的服务，唯独忘却了自己的本职工作。而弗兰克显然更关注自己与特德之间的关系，他不愿意与特德发生明显的冲突，因为这样会使他自己倍感不适。只有这